Le courage, levier clé du capitalisme familial, la valeur de la gouvernance et du timing. Ce sont quelques-unes des questions clés abordées au Trento Festival of Economics, organisé par Sole 24 Ore, dans le cadre du panel “Post-pandémie, changement générationnel et gouvernance : quel avenir pour les entreprises familiales” au cours duquel Ornella Barra, directrice des opérations International de Walgreens Boots Alliance, Gian Maria Gros-Pietro, président d’Intesa Sanpaolo et Dario Tosetti, fondateur de Tosetti Value.
Gouvernance
Gros-Pietro lui-même, en dialogue avec le directeur adjoint de Sole 24 Ore, Alberto Orioli, a encadré l’un des aspects cruciaux du contexte économique du pays : « Il y a beaucoup plus de management dans les entreprises françaises mais il y a beaucoup plus d’entrepreneuriat dans les entreprises italiennes et l’entrepreneuriat est l’une des choses les plus difficiles à activer s’il n’existe pas. En Italie nous n’avons pas ce problème, ce qui nous désavantage c’est toute la structure ». Mais dans quels termes ? “Lorsque j’étais à l’IRI avec la vente des participations, j’ai fait l’expérience directe de la différence entre la structure financière de l’Italie et celle de l’Europe”, a-t-il ajouté, soulignant qu’il y avait un manque de capitaux pour acquérir des participations clés dans les géants abandonnés par l’état.
Barra, pour sa part, a bien précisé que la capacité de l’entrepreneur à s’impliquer et à changer de peau au cours de sa vie « entrepreneuriale » peut pallier ce manque d’argent. Elle, a-t-il assuré, l’a fait à plusieurs reprises et cela lui a permis de créer un géant international de la distribution pharmaceutique à partir d’une pharmacie. Il faut de l’intuition, mais il faut aussi “du courage et le sens du temps”, c’est-à-dire faire les bonnes choses au bon moment. L’empire s’est construit en passant d’une phase à l’autre en ayant pour seul moteur « le désir de grandir ». Il y a donc d’abord eu la recherche d’un partenaire qui a permis de faire le premier saut, Stefano Pessina, puis à partir de là le choix de s’impliquer : la Bourse de Paris, la première fusion avec Unichem, puis Boots, puis juste sur le veille de la crise Lehman Brothers, Kkr et la maxi opération de rachat à levier, et enfin la fusion avec Walgreens. Tout cela en ayant trois priorités très claires : « Délai, prix et partenaire ». Car « il n’y a jamais de point d’arrivée et il faut toujours regarder en amont ce qui peut arriver ; il faut de la chance et du courage ».
Mais tout cela ne peut être séparé d’un thème central : la gouvernance. Barra a toujours agi selon son “propre système de gouvernance”, un modèle personnel constitué des principes qui l’ont guidée dans son ascension : l’intérêt de l’entreprise avant tout.
Concept réaffirmé également par Gros-Pietro selon lequel les tâches doivent être très claires : « La capacité de gagner la confiance du marché réside dans le conseil, tandis que la gestion du groupe est de la responsabilité de la direction et le conseil doit défendre les intérêts du actionnaires de ceux de la direction ».