Michel Doukeris de AB InBev: “Haremos cosas que durarán”

Pocos capitalistas occidentales admiten haberse inspirado en el Partido Comunista de China, pero cuando Michel Doukeris se mudó a Shanghái en 2009 para dirigir la rama china de Anheuser-Busch InBev, rápidamente se sintió atraído por los planes quinquenales de Beijing.

Su éxito en revertir operaciones no rentables en Asia y luego revivir marcas como Budweiser en los EE. UU. ayudó a que Doukeris obtuviera el puesto principal cuando Carlos Brito, cuya negociación convirtió a una compañía cervecera brasileña en la cervecera más grande del mundo, se retiró como director ejecutivo en 2021.

La lección sobre la planificación a largo plazo que aprendió Doukeris en China ha dado forma a un espíritu de gestión con el que está reposicionando un grupo creado por adquisiciones impulsadas por la deuda para una economía y un consumidor cambiantes.

“El gran clic que me vino al ver este plan quinquenal. . . en China fue esta suposición muy estructurada de que quieres construir cosas sobre una base más a largo plazo”, recuerda en una entrevista en Nueva York, demasiado temprano para ser conducida sobre un Corona o Stella Artois.

Sin embargo, en lugar de mirar hacia cinco años, está presionando a sus colegas para que planifiquen lo que los proveedores, minoristas y consumidores pueden querer en una década. Tal forma de pensar puede hacer que los desafíos a corto plazo parezcan un poco más pequeños, argumenta, y si AB InBev puede identificar tendencias temprano e invertir en consecuencia, sus competidores tendrán dificultades para ponerse al día.

“Es casi como si evitaras una batalla por algo posicionándote por delante de todos los demás por ese tema. Estás peleando la pelea pero sin tener una confrontación directa”, dice. Doukeris tenía otra razón para centrar a AB InBev en un horizonte a más largo plazo. Había estado en la empresa durante 25 años antes de convertirse en director ejecutivo, pero como el nuevo jefe reemplazando a una potencia que la dirigió durante 15 años, estaba ansioso por enviar el mensaje de que estaría presente por un tiempo.

“Estoy aquí a largo plazo. No me apresuraré a tomar decisiones. . . Haremos cosas que durarán”, dice.

AB InBev no existía antes de 2008, y solo selló su fusión transformadora con SABMiller en 2016, pero comercia con una historia que se remonta a 1240, cuando los canónigos de una abadía en Leffe, Bélgica, comenzaron a elaborar cerveza. Apenas dos años después de asumir el cargo de director general, Doukeris ya está hablando de su propio papel en esa historia.

“Tenemos una gran historia. Lo que debemos hacer ahora es desarrollar las capacidades que necesitamos para los próximos 100 años. Y cuando la gente mire hacia atrás a esta generación, estas personas en este punto, entenderán cuál fue el legado que dejamos atrás”, dice.

Una de sus primeras tareas fue llegar a una definición más clara del propósito de la empresa. Una consulta de “búsqueda del alma” se basó en dos mensajes: que cada una de las marcas de AB InBev comenzó con alguien que “soñaba en grande”; y que su objetivo es crear “un futuro con más alegría”.

Lo que le gusta de estos eslóganes es nuevamente su naturaleza a largo plazo. “Un futuro con más vítores” es “como un juego infinito, donde siempre hay un siguiente paso”, dice: “Quiero que la empresa pueda estirar este límite una y otra vez”.

Poco después de conocernos, una promoción que amplía los límites de la marca Bud Light, que involucra una colaboración con una persona influyente transgénero, enciende una tormenta en las redes sociales que llevará a AB InBev a suspender a dos ejecutivos de marketing.

Doukeris dice que está “anticuado” pensar que empresas como la suya pueden permanecer aisladas a medida que las expectativas de las sociedades se vuelven más fuertes. Pero hasta ahora se las ha arreglado para evitar ser el rostro de la historia de Bud Light y dice que él y su compañía intentan evitar tomar partido en demasiados temas potencialmente polarizadores: “Puede que tenga una opinión, pero no es necesariamente [the case that] la empresa debe estar ahí fuera y hablando de todo. Soy un poco tímido, digamos, como director ejecutivo, así que no hablo mucho”.

Cuando se le preguntó en qué se diferencia de su predecesor, Doukeris elogia el historial de Brito y señala que su propia carrera ha implicado más tiempo en sus operaciones que en la sede. Está “obsesionado” con construir cosas que duren, dice. Otra característica distintiva puede decir más sobre los balances que heredaron los dos hombres que sobre sus estilos de liderazgo.

“Construimos la empresa adquiriendo cosas, no creando cosas”, observa Doukeris. Él mismo ha realizado muchas fusiones y adquisiciones, “pero mi pasión siempre estuvo más en la construcción que en la compra”.

Su prioridad del crecimiento orgánico sobre la negociación es un mensaje que los inversores quieren escuchar de una empresa cuya deuda neta alcanzó 5,5 veces sus ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización en 2016. Continuando con el trabajo que Brito había comenzado, Doukeris lo ha reducido a 3,5 veces , pero con $ 80 mil millones de deuda restante a fines del año pasado, tiene más que hacer. El precio de las acciones de AB InBev ha subido en los últimos seis meses, pero todavía está por debajo de su nivel previo a la pandemia.

A Doukeris le ayuda una cultura que vigila los costos casi obsesivamente. Bajo Brito, AB InBev se convirtió en uno de los defensores más fervientes del mundo de los negocios de la presupuestación de base cero, con gerentes que tenían que justificar cada gasto nuevamente cada año, desde el papel de la impresora hasta el alquiler de la oficina.

“Cada dólar que se gasta cuenta”, dice Doukeris, señalando que él personalmente compró el bolígrafo con el que está jugando. La atención constante a los gastos puede haber salvado a la compañía de tener que hacer recortes repentinos de personal cuando la inflación comenzó a afectar, sugiere, pero sostiene que los forasteros exageran el impacto del presupuesto de base cero en su cultura.

Cuando se convirtió en director ejecutivo, Doukeris se dio cuenta de que tendría que depender más de otras personas que en sus trabajos anteriores, y que la información que le brindarían sería “curada”, y no la imagen completa.

Ha tratado de evitar el “teatro” de presentaciones sobrepreparadas de sus informes directos. En cambio, les pide “memorandos de desempeño” mensuales: notas de dos o tres páginas donde le dicen qué funciona, qué no y qué quieren discutir con él.

Los complementa con “tours de escucha” anuales, en los que se reúne con los 200 principales líderes de la empresa en grupos pequeños. “Individualmente, ninguna de estas conversaciones de cinco a 10 personas tiene sentido porque los temas son muy aleatorios”, dice, pero surgen temas recurrentes cuando su equipo destila sus notas de las reuniones.

Estos han ayudado a dar forma a cuatro suposiciones clave sobre cómo será el mercado de AB InBev durante la próxima década.

En primer lugar, que la tendencia reciente de la industria de “premiumización” (animar a los bebedores a cambiar a marcas más caras) tiene más camino por recorrer. En segundo lugar, que las categorías de cerveza, licores y vinos se desdibujarán aún más, al tiempo que crearán una mayor demanda de alternativas sin alcohol y opciones con menos alcohol, como los spritzers.

En tercer lugar, predice Doukeris, sus tratos con tiendas, bares y consumidores se volverán cada vez más digitales. Ha creado un mercado en línea para ayudar a las pequeñas tiendas de conveniencia a reabastecerse con sus productos y los de otras marcas, que ahora usan 6 millones de puntos de venta. “Si la comunidad es saludable, si el cliente crece, entonces tenemos un mejor negocio”, observa.

Finalmente, Doukeris cree que la demanda de cerveza seguirá creciendo y que el mayor crecimiento se dará en mercados menos saturados donde AB InBev cree que está bien posicionado, desde América Latina hasta África y desde India hasta China.

Volviendo a los siete años que pasó en Asia, Doukeris dice que China le enseñó un estilo de pensamiento lateral que contrasta con la lógica comercial occidental convencional. Ante 1000 formas diferentes de ir de A a B, los ejecutivos occidentales buscarán la ruta más eficiente, dice, pero “si preparas todo y te lanzas con un solo resultado, que es el éxito, tal vez te comprometas demasiado con ese objetivo. ”.

La alternativa es un estilo de experimentación rápida que ahora está promoviendo. “Tomas varias rutas, decides cuál es más efectiva y matas a varias desde el principio”, dice. El enfoque ha reducido el tiempo que lleva lanzar un producto de hasta cuatro años a tan solo 100 días.

“Esta idea de que las cosas solo son buenas cuando funcionan, en realidad, esto no es cierto”, dice: no cerrar un trato puede ser el mejor resultado de un proyecto de fusiones y adquisiciones, por ejemplo.

Doukeris puede estar impulsando un mensaje a largo plazo, pero también quiere que su empresa experimente ahora y aprenda rápidamente de sus errores. “Fallar rápido y barato es en realidad un gran logro”, dice.