Şirketler genellikle ticari operasyonlarda birleşme, elden çıkarma veya satın alma sırasında zarar verebilecek bir dizi tekrar eden hata yapar. Ancak bu hataların çoğu genellikle gizlenir ve üstü örtülür; günah keçileri suçlanıyor, insanlar kovuluyor ve hatalı karar vericiler hatasız kurtuluyor.
Geçen yıl Afganistan’ın geri çekilmesini ve Rusya’nın Ukrayna’ya daha yakın tarihli saldırısını izlerken, halka açık ekranda gerçek zamanlı olarak hataları görebilirsiniz. Suçlama oyunu hala dikkatimizi onlara yöneltebilse de, her iki olayı da öğretilebilir anlar olarak kullanmaya değer.
Yetersiz zeka ile hareket etmek demek istediğim üç hata; yanlış varsayımlarda bulunmak; ve nedensel analiz yerine suçlamaya odaklanmak. (Sonuncusunun yanlış tarafındaydım ve bunu iyi anlıyorum.)
Afganistan ve Yetersiz İstihbarat
Biden yönetimi göreve gelmeden önce, biri bilinen, diğeri bilinmeyen iki büyük sorunu vardı. Bilinen sorun: Trump yönetimi tarafından mevcut operasyonlarla ilgili brifinglerden agresif bir şekilde engellendi. Bilinmeyen sorun: Bölgeden neredeyse tüm üçüncü taraf desteği çekildi ve Afganistan Ordusu kendi başına ayakta duramaz hale geldi.
Biden yönetimi, aldığı bir kararı doğrulamak için ihtiyaç duyduğu bilgilere sahip değildi (ve bölgedeki kilit oyuncular, Afganistan ordusunun başının belada olduğu konusunda uyardı). Biden’ın ekibi sorunu anlamak için zaman ayırmış olsaydı, sorunu hafifletebilirdi ve gecikmeyi önceki yönetimin yeterli hazırlık eksikliğine bağlayabilirdi. Yeterli bilgi olmadan ilerlemeye karar vererek, dağınık sonuca haklı olarak sahip oldu.
Bana HP’nin Autonomy’yi satın almasını hatırlatıyor. Satın almadan önce HP, ölçülü bir karar vermek için yeterli bilgiye sahip değildi (ve o sırada CFO da görevde değildi). Ancak HP liderleri ilerlemeye ihtiyaç duyduklarını hissettiler ve sonuç olarak bu hareket olağanüstü bir şekilde başarısız oldu.
Autonomy’nin satın alınması, Dell’in EMC’nin boyutu düşünüldüğünde yapılması çok daha zor olması gereken EMC’yi satın almasıyla tezat oluşturuyor. Dell’in yaklaşımı bilgiye dayalı karar vermekti ve ilgili sorunları tanımlayabilecek ve birleşmeyi gerçekleştirmek için başarılı bir plan geliştirebilecek ekipleri görevlendirmek için erkenden döndü.
Rusya ve Ukrayna: kontrol eksikliği
Facebook ve Rusya, görevden alınamayan ve önemli kararlarda taktiksel ve akılsızca hareket eden üst düzey yöneticilerle benzer liderlik yapılarına sahiptir. Bunu ilk olarak 1980’lerin sonlarında IBM’de gördüm: kıdemli liderler izole oldular, feci kararlar aldılar, IBM ilk plansız CEO’luk sonlandırmasını aldı. Facebook’un son yıllardaki hatalarının çoğu, CEO Mark Zuckerberg’e ve kontrol ve dengelerden yoksun bir liderlik yapısına kadar uzanabilir. Rusya şimdi böyle yönetiliyor.
Bir kişide çok fazla güç bulunduğunda, bu kişinin Ukrayna’nın işgali gibi göründüğü önlenebilir felaket hataları yapma olasılığı daha yüksektir. Tipik tepki, astları herkesin önünde görevden almak ve ülkenin (veya şirketin) liderinin neden olduğu sorunlar için onları suçlamaktır. Bu, art arda gelen bir sorunla sonuçlanır: serbest bırakılan insanlar genellikle karara katılmayanlardır – bu da gelecekteki kararların da felaket olma olasılığını artırır.
Şirket liderliğinin her seviyesinde, özellikle en tepede, yeterli kontroller önemlidir, çünkü bu seviyedeki hataların felakete yol açması daha olasıdır. Intel’in Brian Krzanich liderliğindeki liderliği böyleydi, ancak şirketin yönetim kurulu sonunda onu zorla çıkarmayı başardı. Şimdi, Pat Gelsinger, ilk etapta asla var olmaması gereken sorunları çözmekle meşgul. Bu tür bir seçenek Facebook’ta (veya Rusya’da) mümkün görünmüyor ve her ikisinin de kesin olmayan gelecekleri olduğunu öne sürüyor.
Suçlamak
Çoğu zaman suçlamaya çok fazla odaklanırız. Kurumsal siyasette iyi olabilen yöneticiler, hatalarının suçunu başka bir yere atmakta genellikle çok iyidirler. Bir keresinde, pazarı veya sattıkları ürünleri anlamayan satış görevlilerine sahip olan, şirketimdeki en güçlü insanlardan biri olan kıdemli bir satış başkan yardımcısı hakkında bir rapor hazırlamıştım. Raporumu bir rakibe sızdırdı, beni sızdırmakla suçladı ve agresif bir şekilde kovulmamı istedi. Neyse ki bir sızıntı olacağını tahmin etmiştim ve şirketteki diğer kişilerin de yardımıyla aynı satış başkan yardımcısını sorun olarak tanımlayabildim. Sonunda raporu sızdırdığı rakip için çalışmaya gitti. Ancak asıl sorun hiçbir zaman ele alınmadı, bu da bölümümün nihai başarısızlığına katkıda bulundu.
Odak noktası analiz değil, suç olduğunda, insanların suçu değiştirmesi kolaydır. Bir düzeltme önermeden ve özellikle uygulamadan önce bir soruna neyin neden olduğunu anlamak çok önemlidir. Aksi takdirde daha çok zarar verirsiniz ve problemin tekrar etmesi muhtemeldir.
Ukrayna savaşı, Rusya’nın sahip olduğunu bilmediği üç sorunu vurguladı. Birincisi, Rus halkı, askeri etkinliği aşağı çeken ve önemli iç operasyonel verimlilik sorunları yaratan savaşı desteklemiyor. İkincisi, Rus ordusu, lastikler gibi standart altı bileşenler nedeniyle kötü durumda. Üçüncüsü, başarılı olmak için, dünya çapında bir tepkiden kaçınmak için operasyonun birkaç gün içinde bitmesi gerekiyordu. Ancak, potansiyel NATO’nun savaşa girebileceği göz önüne alındığında, bunların hiçbiri uygulanabilir değildi, nüfuslarını öldürmediğiniz veya ortadan kaldırmadığınız sürece mevcut teknolojiyle birkaç gün içinde şehirleri almak mümkün değildir.
Özetlemek gerekirse: iş operasyonlarında, yetersiz istihbarat, karar vericiler üzerinde kontrol eksikliği ve (nedensel analiz yerine) suçlamaya aşırı odaklanma, Zune gibi bir ürün hatası olsun (Microsoft’un girişimi) herhangi bir projenin başarısızlığını garanti edebilir. iPod’la savaşmak için) veya Ukrayna’da gördüğümüz gibi bir savaş.
Başarısızlıktan kaçınılabilir, ancak yalnızca kararların sağlam temellere dayandığından emin olmaya odaklanırsanız – ve bir karar hakkındaki bilgileri anlamadan, karar vericinin sağlam temellere sahip olduğundan emin olmadan ve günah keçisi bulmaktan çok hatalardan öğrenmeye odaklanmadan bunu yapamazsınız. . Güncel olayları izlerken akılda tutulması gereken bir şey.
Telif Hakkı © 2022 IDG Communications, Inc.