Alors que de nombreux travailleurs professionnels se sont installés dans des modèles de travail hybrides désormais bien établis, les banques et autres sociétés de services financiers se sont distinguées ces dernières semaines par les batailles qu’elles continuent de mener avec leur personnel.
Plusieurs prêteurs ont contrarié leurs employés en exigeant qu’ils reviennent au bureau plus de jours par semaine, les travailleurs se plaignant de mesures draconiennes, telles que la surveillance de leur présence et des menaces de mesures disciplinaires en cas de non-respect.
Un fossé profond s’est également creusé entre certains prêteurs de Wall Street, dont certains – Goldman Sachs, par exemple – exigent que les banquiers soient au bureau cinq jours par semaine, et leurs rivaux européens, qui sont plus détendus en matière de travail à domicile.
« Seul mon chef d’équipe doit être présent cinq jours par semaine, mais le message est clair : nous devrions tous faire la même chose », a déclaré un banquier de JPMorgan à Londres, qui a demandé à ses quelque 2 000 directeurs généraux d’être présents. au bureau à temps plein, tandis que les employés plus juniors peuvent passer jusqu’à deux jours à la maison.
« Cela vient directement d’en haut et tout le monde connaît les règles implicites. »
À l’autre extrémité de l’échelle, le personnel de NatWest au Royaume-Uni ne devrait travailler au bureau que deux fois par mois, 95 % d’entre eux adoptant une approche hybride et le personnel venant au bureau en moyenne une à deux fois par semaine. La banque britannique rivale Lloyds exige que son personnel soit présent seulement deux fois par semaine.
Une étude réalisée par Scoop, qui suit le travail hybride, montre que 93 pour cent des sociétés financières britanniques offrent cet avantage, contre 87 pour cent de leurs homologues américaines.
En analysant les données sur les banques, 18 pour cent des prêteurs dans le monde offrent une flexibilité totale sur le lieu de travail, où le personnel peut être à la maison cinq jours par semaine ; 50 pour cent ont des structures hybrides et 32 pour cent exigent que le personnel soit au bureau à temps plein.
Les employés occupant des postes fortement réglementés, comme le commerce, ont dû travailler au bureau tout au long de la pandémie et disposent encore de peu de flexibilité.
Une des récentes initiatives visant à faire revenir plus fréquemment les cadres supérieurs tient au fait que les banques ont plus de mal à former les jeunes employés si leurs managers ne sont pas avec eux au bureau.
« Les banques doivent se rendre compte qu’il y a des choses qui ne fonctionnent pas aussi bien quand personne n’est au bureau », a déclaré Mark Mortensen, professeur agrégé de comportement organisationnel à l’Insead.
« Ils ont fait des promesses à leurs employés concernant le travail à domicile, qui ont ensuite apporté des changements importants dans leur vie grâce à eux. Il est désormais très difficile de revenir sur ces promesses.»
Plusieurs banques et sociétés financières ont pris des mesures pour rappeler à leurs collaborateurs leur obligation de revenir plus souvent au bureau.
Bank of America a envoyé en janvier des « lettres d’éducation » au personnel de Wall Street qui ne s’était pas présenté au bureau, leur disant qu’ils pourraient faire l’objet de mesures disciplinaires, à la suite de rappels similaires de Goldman Sachs, JPMorgan et HSBC.
D’autres prêteurs – dont BNP Paribas, Citigroup et EY – ont informé leur personnel au Royaume-Uni qu’ils surveillaient les données d’accès aux bureaux, certains avertissant que ceux qui ne s’y rendent pas aussi régulièrement que prévu pourraient voir leurs primes réduites ou même être licenciés.
Mortensen, qui étudie le travail à distance depuis 20 ans et a conseillé plusieurs groupes financiers sur leurs politiques de travail hybride pendant la pandémie, a déclaré que l’application des mandats et le suivi des données étaient susceptibles d’avoir un effet corrosif sur les relations de travail.
« Plutôt que d’envoyer des menaces et de surveiller le personnel, les managers doivent réfléchir à d’autres moyens d’encourager les travailleurs à retourner au bureau. »
Les dirigeants de Wall Street ont été parmi les plus critiques à l’égard du personnel travaillant en dehors du bureau, David Solomon de Goldman Sachs qualifiant un jour le travail à domicile d’« aberration » et Jamie Dimon de JPMorgan se décrivant lui-même comme un « sceptique ».
James Gorman, PDG de Morgan Stanley récemment quitté dit l’année dernière que les salariés « ne peuvent pas choisir leur rémunération, ils ne peuvent pas choisir leur promotion, ils ne peuvent pas choisir de rester chez eux cinq jours par semaine ».
À l’extrême opposé, Lloyds s’est heurté à une certaine résistance, même à l’égard de sa politique relativement laxiste. Sa tentative d’encourager davantage de personnel britannique à revenir au bureau après l’été dernier en offrant de la nourriture gratuite a provoqué une réaction violente. Près d’un tiers des personnes interrogées dans le cadre d’une enquête annuelle sur l’engagement du personnel ont fait part de leur mécontentement à l’égard de la banque, la politique de flexibilité étant citée comme principale cause, selon une présentation interne consultée par le Financial Times.
Plusieurs autres banques – telles que Citigroup, Morgan Stanley, HSBC et Barclays – demandent à la plupart du personnel de bureau d’être présent au moins trois jours par semaine, certains postes devant être occupés plus souvent, en particulier pour les postes réglementés dans la banque d’investissement ou pour personnel de la succursale.
Le mois dernier, Deutsche Bank est devenue le dernier prêteur à mettre à jour sa politique de travail flexible, exigeant que tous les directeurs généraux soient au bureau quatre jours par semaine.
La note du directeur général Christian Sewing et de la directrice de l’exploitation Rebecca Short indique que d’autres membres du personnel pourraient travailler à domicile deux jours par semaine, mais interdit la pratique courante consistant à rester absent du bureau les lundis et vendredis dans le but de « répartir notre présence plus uniformément ». tout au long de la semaine ».
Nicholas Bloom, professeur d’économie à Stanford, a déclaré qu’il conseille aux entreprises de moins se concentrer sur les commandes au bureau pendant un nombre de jours défini, et d’essayer plutôt de garantir que les équipes soient présentes au même moment afin d’encourager la socialisation et la collaboration.
« Ce qui va complètement à l’encontre de l’objectif, c’est d’avoir une politique de deux jours où les gens viennent quand ils le souhaitent », a-t-il déclaré. « Le moyen le plus efficace est la coordination. »
Clare Hart, directrice générale de la société d’externalisation Williams Lea, qui aide les banques à mettre en œuvre le travail hybride, a ajouté : « Le rythme inconditionnel de cinq jours par semaine est un objectif ambitieux pour certaines banques, mais dans quel but ?
« Est-ce que ça vous fait du bien que tout le monde soit là tous les jours ? Le plus important est que nous ayons le plus de productivité. Nous pouvons le faire en trois jours.
Selon les analystes, les banques qui adoptent une position ferme concernant le retour au bureau courent le risque de priver de leurs droits les collaborateurs habitués au travail hybride.
Une étude réalisée l’année dernière par Deloitte auprès des travailleurs des services financiers américains a révélé que les deux tiers de ceux qui travaillaient à distance au moins à temps partiel ont déclaré qu’ils quitteraient leur poste s’ils étaient obligés de retourner au bureau à temps plein.
Le rapport ont constaté que la recherche d’une plus grande flexibilité était la principale raison pour laquelle les employés envisageaient de quitter leur entreprise, juste au-dessus de meilleurs avantages sociaux ou d’un meilleur salaire.
L’étude fait valoir que des politiques de retour au travail trop strictes pourraient exposer les entreprises à la perte de leur réserve de futurs dirigeants et rendre plus difficile leur embauche.
« Le défi ultime que pose l’obligation de travailler cinq jours par semaine au bureau est que cela coûte très cher », a déclaré Bloom. « Pour chaque personne qui démissionne, cela coûte environ la moitié de son salaire annuel en recrutement et en reconversion pour la remplacer. »
Un avantage inattendu du travail à domicile des banquiers est qu’ils sont moins susceptibles de commettre des fautes, selon une étude universitaire basée sur les prêteurs britanniques et publiée l’année dernière.
Dans Travail à domicile et risque de mauvaise conduite en matière de valeurs mobilièresdes universitaires ont constaté que pour les commerçants travaillant à domicile pendant la phase la plus intense de la pandémie, la probabilité annuelle qu’ils déclenchent un rapport d’inconduite a diminué de 14,7 points de pourcentage par rapport à leurs collègues de bureau.
L’une des théories avancées par les chercheurs était qu’ils s’attendaient à davantage d’infractions au bureau, « peut-être parce que la proximité physique offre de plus grandes possibilités de collusion et d’exposition à des informations privilégiées et à des comportements répréhensibles d’autrui ».
Ils ont également suggéré qu’il existait un effet de sélection, dans la mesure où le personnel à qui l’on faisait confiance pour travailler à domicile était moins susceptible de commettre des violations commerciales.
« En fin de compte, cela dépend de la culture d’un lieu de travail, quelle que soit sa flexibilité », a déclaré Mortensen. « Le manque de confiance est un problème culturel. »