Lorsque Ronald Daniels a été nommé président de l’Université Johns Hopkins en 2009, il s’est fixé une tâche difficile qui l’a mis en désaccord avec bon nombre de ses propres professeurs et anciens élèves : abolir sa pratique de longue date mais inéquitable des « admissions héritées », offrant un accès préférentiel aux étudiants ayant des liens familiaux en faveur de candidatures purement fondées sur le mérite.
Le système hérité reste répandu parmi l’élite américaine et les établissements d’enseignement supérieur extrêmement compétitifs, permettant à ceux qui ont eux-mêmes fréquenté – et ont souvent promis des dons importants – de bénéficier d’un chemin plus facile pour leurs propres enfants ou d’autres parents proches.
Mais pour quelqu’un qui croyait fermement en la justice et s’inquiétait des divisions croissantes au sein de la société américaine, Daniels a trouvé choquantes les données de la classe de premier cycle de l’université de Baltimore cette année-là : 12,5 % étaient des anciens étudiants, dépassant les 9 % de faibles -les étudiants à revenu éligibles aux bourses d’aide financière Pell du gouvernement fédéral.
« Lorsque nous avons commencé à parler de la manière dont l’héritage semblait antithétique aux valeurs de mérite et d’égalité des chances, il n’est pas surprenant que certaines personnes se soient inquiétées de ce que cela signifierait pour notre capacité à attirer un soutien philanthropique et le dévouement des anciens élèves à la l’université », dit-il.
Daniels, un Canadien qui a étudié l’économie et le droit avant de devenir professeur, avait déjà la forme. Dans son rôle de doyen de la faculté de droit de l’Université de Toronto, pendant plus de 10 ans à partir de 1995, il avait vécu – et contrairement à beaucoup, apprécié – la transition de l’enseignement universitaire et de l’érudition à la gestion et au leadership.
Le passage de la vie savante au leadership universitaire, dit-il, vous oblige à faire des concessions. « Les mèmes ne manquent pas sur la difficulté de diriger une université, et certains diraient que l’idée est oxymoronique. Les universités sont très décentralisées et ne manquent pas d’électeurs qui estiment avoir le droit d’être consultés et d’obtenir leur approbation. Il existe de nombreux points de veto différents. Il faut être sensible aux rythmes et aux valeurs culturelles de l’institution.
Mais ce qu’il aime à l’université, c’est que « la monnaie de la conversation est bien comprise », dit-il. « La prime aux faits et aux principes est le mode de discours que nous valorisons. Même si cela prend du temps, une fois que vous avez atteint un consensus, il y a très peu de révisions nécessaires. » Et une fois que les coûts du changement sont confrontés, « vous êtes capable d’avancer avec une certaine rapidité ».
Daniels a toujours cherché à conserver une certaine activité savante, y compris son récent livre, Ce que les universités doivent à la démocratie, est un appel passionné à l’enseignement supérieur pour inverser ce qu’il appelle sa polarisation et son auto-ségrégation du reste de la société, et à la place pour engager et promouvoir le débat civilisé, la compréhension et la démocratie libérale.
Dans le livre, il se souvient d’un ancien élève et philanthrope de Toronto qui a averti après que son enfant s’est vu refuser l’admission en tant qu’étudiant hérité : une. »
Lorsqu’il est ensuite devenu prévôt de l’Université de Pennsylvanie en 2005, puis président de Johns Hopkins, Daniels a plutôt été inspiré pour s’attaquer à la philosophie moins égalitaire des États-Unis. « Malgré tous les progrès que les universités hautement sélectives ont commencé à faire dans le recrutement d’étudiants à faible revenu et historiquement sous-représentés, elles continuent de s’accrocher avec ténacité aux politiques d’admission comme les préférences héritées qui confèrent des avantages significatifs aux enfants privilégiés », a-t-il écrit.
L’abandon de la politique d’héritage n’était qu’une partie de sa campagne pour rendre l’entrée à l’université plus méritocratique. Cela impliquait également une évolution rare vers des admissions «nécessaires à l’aveugle», garantissant que les offres aux étudiants potentiels sont faites quelle que soit leur capacité de payer. Cela, à son tour, nécessitait une assurance substantielle d’aide financière pour couvrir les coûts des personnes à faible revenu.
« Pour moi, c’était vraiment fondamental d’être considéré comme une université soutenant la démocratie libérale », dit-il. « Compte tenu de la prime à recruter les meilleurs et les plus brillants pour profiter de tous les avantages dont nous disposons et transformer leur vie, je savais que la limitation de l’aide financière était profondément contraignante. »
Son approche consistait à s’en tenir à ses principes tout en consultant largement – et en risquant des fonds universitaires pour tester la preuve de son approche. «Je me souviens bien des réunions tortueuses avec mon service financier chaque année, demandant dans quelle mesure la politique serait durable. On s’inquiétait beaucoup de ce qu’investir dans l’aide financière aux étudiants de premier cycle signifierait pour nos [academic] mission de recherche, ou pour les diplômés si l’accent était mis sur les étudiants de premier cycle. Le scepticisme ne manquait pas. »
Ses efforts ont été aidés par la solide réputation de l’institution, qui a été fondée en 1876 avec la prétention d’être la première université américaine basée sur la recherche. Cela lui a donné une solidité financière, avec une dotation désormais évaluée à environ 9 milliards de dollars, qui a été considérablement stimulée en 2018 par Michael Bloomberg, l’homme d’affaires et philanthrope, qui a donné un record Don de 1,8 milliard de dollars axé sur l’accès. L’ancien maire de New York était lui-même un ancien élève d’un milieu modeste.
Mais Daniels insiste sur le fait que sa stratégie était déjà bien engagée avant que le soutien de Bloomberg n’arrive comme une approbation de son approche, qui conduisait à une cohorte plus diversifiée et plus solide sur le plan académique. «Nous avons mis un enjeu dans le sol comme un impératif moral. Nous avons décidé de fixer un objectif, de bien réfléchir à la transition pour y arriver et de faire beaucoup d’évaluations en cours de route afin que les gens puissent voir le résultat. Nous avons avancé dans une direction particulière, montré l’impact et le financement a suivi.
Trois questions à Ronald Daniels
Qui est votre héros de leadership ?
Michael Trebilcock, maintenant professeur émérite qui a été l’un de mes professeurs de droit à l’Université de Toronto. Bien qu’il ait longtemps évité les rôles de leadership formels, il est le leader discret dans chaque salle qui invoque des faits et des principes pour provoquer des changements institutionnels difficiles. Il est un exemple important de la façon dont vous devez travailler pour apporter des changements.
Quelle a été la première leçon de leadership que vous avez apprise ?
Lorsque j’ai été nommé pour la première fois doyen de la faculté de droit de l’Université de Toronto, Lance Liebman, alors doyen de la faculté de droit de Columbia, m’a prévenu que mes relations avec mes collègues allaient changer radicalement : certains se livraient à une agressivité et à des critiques implacables, d’autres me comblaient d’attitudes généreuses mais malsaines. – des éloges mérités. Il m’a conseillé dans les deux cas de ne pas prendre la réaction trop au sérieux : les gens ne réagissent pas à vous mais au bureau que vous occupez. J’en ai tenu compte – du moins pour la première réaction !
Que feriez-vous si vous n’étiez pas président d’université ?
Je serais heureusement installée dans un bureau de faculté, écrivant et enseignant dans les domaines du droit et de la politique.
Il considère que ses autres grandes réalisations à Johns Hopkins sont liées à la refonte de ses admissions. L’un est son effort pour promouvoir le débat civilisé et la liberté d’expression sur et au-delà du campus, qui émerge de l’encouragement d’une communauté d’étudiants plus intégrée, diversifiée et socialement engagée.
L’autre est de favoriser la recherche interdisciplinaire parmi les universitaires qui respecte les disciplines traditionnelles mais brise également leurs silos pour encourager la pensée innovante, facilitée par 100 chaires (également financées par Bloomberg) qui sont nommées conjointement dans au moins deux facultés différentes.
Il concède que toutes ses initiatives n’ont pas réussi au même degré. Il décrit notamment «l’arrêt des progrès» avec ses efforts pour renforcer les liens entre Johns Hopkins et la ville de Baltimore, avec un financement et un soutien du personnel pour des projets visant à aider les quartiers défavorisés autour de son campus en matière de logement, d’emploi et d’éducation.
Il y a eu de vifs débats sur les mérites de la création d’une force de police armée autonome pour l’université. Cependant, « après des mois, voire des années de consultations minutieuses, nous avons obtenu des majorités écrasantes dans la capitale de l’État », dit-il. « Pratiquement toutes les autres universités publiques ont un statut d’un paragraphe [which] autorise la police armée. Nous avons fini avec 27 pages. Mais en tant qu’avocat, je m’en réjouis.