Les professeurs Huggy Rao et Bob Sutton ont réalisé qu’ils avaient trouvé quelque chose lorsque les cadres de leurs cours de gestion et d’innovation à l’Université de Stanford ont commencé à décrire de manière vivante les obstacles qui entravent leur travail.
«Je travaille dans une usine à frustration», a déclaré celui qui s’était inscrit à son dernier cours. Un autre, provenant d’une entreprise technologique californienne, s’est montré plus direct. « Professeur, je nage dans une mer de merde. J’ai à peine la tête hors de l’eau. Et tu veux que je fasse preuve d’initiative ? Comment est-ce possible? »
Une fois que Sutton et Rao ont libéré l’exaspération d’un personnel empêtré dans la bureaucratie, épuisé par des règles et des procédures insignifiantes et freiné par des managers pointilleux et des dirigeants indécis, il était difficile de les arrêter. Les salariés parlaient de « mort par réunion », de « tour du non », de « patrons irrépressibles » et de « leadership par charabia ». Le duo, qui a consacré ensemble plus de 70 ans à l’enseignement et à l’étude du comportement organisationnel, a commencé à rassembler et à catégoriser les preuves de cette frustration. Sept ans plus tard, ils l’ont distillé dans un nouveau livre, Le projet Friction, à paraître cette semaine.
C’est un titre étonnamment doux pour un sujet qui provoque une telle irritation universelle. En effet, pendant un certain temps, ils ont voulu l’appeler « The Sh*tfixers », qui était le nom de leur série de webinaires sur le sujet et leur terme initial pour les personnes qui travaillent à éliminer les mauvaises frictions – ou inefficacités – dans les entreprises. «La triste ironie était. . . nous avons invité [on to the show] ces gens qui ont réparé les frictions et ils sont venus et ont dit : « nous serions ravis de vous aider, mais pouvez-vous changer le nom de Shitfixers en Fixers ? » », a déclaré Rao dans une interview virtuelle aux côtés de Sutton. Les invités ont déclaré qu’ils aimaient le titre, mais que leur directeur général ne voulait pas que le monde sache que notre entreprise est pleine de merde.
Les deux font un double acte jovial. Sutton est également l’auteur des best-sellers vivifiants La règle du non-connard et Le guide de survie du connardqui explique comment civiliser le lieu de travail et apprivoiser les imbéciles qui le dirigent souvent.
Leur dernier livre en tant que co-auteurs date de 2014. Accroître l’excellence, sur la manière dont les entreprises peuvent se développer sans s’encombrer de processus et de hiérarchie. Ils y célèbrent les réussites de la Silicon Valley telles que Google, Facebook et Salesforce. Mais Sutton explique que près d’une décennie plus tard, « si vous parlez aux gens là-bas, il est de plus en plus difficile de faire avancer les choses dans ces organisations ».
Ce sentiment de frustration bouillonnante les a incités à rechercher des moyens par lesquels les réparateurs de frictions, comme ils les appellent désormais, pourraient réduire les couches de bureaucratie inutile et la valeur purement professionnelle qui affligent de nombreuses organisations.
Certains des exemples qu’ils choisiront provoqueront un choc de reconnaissance : la représentante du service client biotech obligée de basculer entre « 15 applications et 20 fenêtres sur l’écran de 13 pouces de l’ordinateur portable de son entreprise » en raison d’une surcharge de nouveaux logiciels déclenchée par ses responsables informatiques ; le directeur général des soins de santé a surnommé le Dr TLDR (pour « trop longtemps, je n’ai pas lu ») pour ses mémos prolixes et trop fréquents ; ou le document de 58 pages « obtenir un permis », publié par la Commission de planification de San Francisco, qui avertit explicitement les utilisateurs qu’ils sont sur le point d’entrer dans « l’un des processus les plus déroutants que vous puissiez rencontrer ».
Cependant, l’une des raisons pour lesquelles ils ont mis autant de temps à écrire le livre – outre leur habitude presque quotidienne de partager entre eux les derniers articles évalués par des pairs sur le sujet – est qu’ils voulaient démontrer à quel point les frictions sont, selon les mots de Sutton, » une épée à double tranchant . . . D’un côté [it] épuise l’initiative et la collaboration et, d’autre part, les vertus constructives de la « bonne friction » ».
Les réparateurs de frictions – essentiellement des employés soucieux de lisser les pratiques sur le lieu de travail – doivent effectuer régulièrement des « examens de bon débarras » qui évaluent et éliminent les mauvais processus, règles et habitudes. Mais ils devraient également se demander : « Qu’est-ce qui est trop simple, facile, rapide et bon marché ici ? »
Ed Catmull, lorsqu’il était président de Pixar, le studio d’animation, a intégré de bonnes frictions dans le processus de développement de films tels que Histoire de jouet. « Le but n’est pas l’efficacité, c’est de faire quelque chose de bon, voire de génial », a-t-il expliqué à Sutton et Rao à propos de la façon dont son équipe a travaillé sur plusieurs versions de l’idée originale, l’améliorant au fur et à mesure du développement du film. Colette Cloosterman-van Eerd de Jumbo, une chaîne d’épiceries néerlandaise, a vu la nécessité de compenser la recherche d’une plus grande efficacité par une bonne friction. Elle a institué des « voies lentes » qui permettraient au personnel des caisses de discuter avec les acheteurs, en particulier les personnes âgées qui accordent plus d’importance à l’interaction sociale qu’à la rapidité.
Parfois, une bonne friction peut même être utilisée pour éliminer une mauvaise friction. Laszlo Bock, alors responsable des opérations humaines chez Google, a été critiqué pour le long processus de recrutement de l’entreprise technologique, qui impliquait parfois des candidats et des dirigeants dans jusqu’à 25 réunions. Il a insisté sur le fait que ses collègues lui avaient demandé la permission de mener plus de quatre entretiens. Leur réticence à affronter le patron a automatiquement rationalisé le processus.
Sutton prévient cependant que les exemples simples sont exceptionnels. La plupart du temps, éliminer les mauvaises frictions est « un processus long et laborieux ».
En 2015, la société pharmaceutique AstraZeneca a lancé un « centre d’excellence en simplification » sous la direction de Pushkala Subramanian. L’objectif du « défi du million d’heures » d’AstraZeneca était de « redonner » 30 minutes par semaine à chaque employé. Les initiatives individuelles comprenaient des réductions de la paperasse, des délais de réunion par défaut plus courts et un déploiement plus rapide de la technologie auprès du nouveau personnel.
Le projet a réussi, mais Subramanian dit qu’après son expérience avec AstraZeneca et une tâche de simplification ultérieure dans une autre entreprise, elle était épuisée. Elle dirige désormais une start-up relativement simple, Hellowiz, qui met en relation des professionnels expérimentés avec des entrepreneurs en quête de conseils. « Une grande partie de la volonté de simplification au niveau de l’entreprise nécessite que les gens abandonnent les anciennes méthodes, essayent de nouvelles méthodes et essaient constamment d’influencer les dirigeants. . . Cela devait être tellement épuisant mentalement.
La fixation par friction reste également largement méconnue. On demande rarement aux candidats à des postes de direction comment ils ont atténué les mauvaises frictions ou ajouté des obstacles pour ralentir une prise de décision irréfléchie. Au lieu de cela, « ils continuent d’en ajouter de plus en plus », dit Rao, créant ce que les deux universitaires appellent « le mal de l’addition ». Cela peut conduire à une « tragédie des biens communs » organisationnelle, où les individus sont encouragés par inadvertance à créer un préjudice collectif.
Plutôt que de pousser tout le monde à aller plus vite, les dirigeants devraient se considérer comme les dépositaires du temps des autres, dit Rao. « Lorsque vous mettez l’accent sur la rapidité, vous créez un manque de temps au sein de l’organisation. Et chaque fois que les gens sont confrontés à une pénurie de temps, les bonnes personnes peuvent facilement faire de mauvaises choses.
En revanche, lorsque la résolution des frictions est bien faite, cela peut s’avérer payant pour l’ensemble de l’organisation. Par exemple, deux ans après avoir lancé sa campagne de simplification, AstraZeneca avait économisé 2 millions d’heures, en réinvestissant ce temps dans les essais de médicaments et en améliorant le service client. Subramanian et l’équipe AstraZeneca ont ensuite pu accomplir un dernier acte de fixation des frictions. Ils ont confié la tâche incessante de rationalisation à des départements et fonctions individuels et ont complètement dissous leur centre de simplification.