« C’est plus que « Allez-y ». [It’s more like], ‘N’ayez pas peur de l’échec. Soyez persévérant et relevez les grands défis. N’abandonnez pas’.
Makiko Ono tente de décrire le concept de Yatte Minahare, un élément fondamental de la philosophie d’entreprise de la société japonaise de boissons Suntory Holdings. Il n’existe pas de traduction précise en anglais, explique-t-elle. Si elle n’était pas trop modeste pour faire le lien, sa propre carrière de quatre décennies au sein de Suntory pourrait en être une bonne illustration.
L’année dernière, Ono est devenue l’une des rares femmes dirigeantes du Japon lorsqu’elle a été élevée au poste le plus élevé de Suntory Beverage & Food, une unité cotée en bourse du conglomérat de boissons.
Elle pensait avoir atteint le bout du chemin du management en devenant responsable du développement durable de Suntory en janvier 2022, à l’âge de 61 ans. C’est le genre de poste qui marque souvent le plafond de verre pour les femmes dans les entreprises japonaises. Elle dit que c’était « une grande surprise » d’être promue directrice générale de Suntory Beverage & Food, qui contrôle des marques telles que Orangina et Lucozade en Europe et une gamme d’eau minérale, de café, de thé et de boissons santé au Japon et en Asie, et dirige une coentreprise d’embouteillage avec PepsiCo aux États-Unis.
Aurait-elle été déçue si quelqu’un d’autre avait été nommé au poste le plus élevé ?
« Question très difficile », répond Ono, faisant une pause avant d’ajouter : « Je n’ai jamais pensé à devenir PDG. . . mais si quelqu’un d’autre jouait le rôle. . . Je pourrais être déçu. Frustré? « Pas frustré. . . Pas entièrement satisfait, mais pas insatisfait.
Ono a fait face à une telle déception au début de sa carrière et a rebondi. En 1982, juste après avoir rejoint Suntory, elle a été affectée à l’équipe qui a mené la première offre réussie d’une entreprise japonaise pour un domaine viticole français, Château Lagrange dans la région de Bordeaux. Cette expérience lui donne le goût du bon vin et l’objectif d’une affectation complète en France.
«J’ai dit à mon patron que j’avais cette aspiration. Le patron le savait. Mais à cette époque dans le groupe Suntory, aucune salariée [were] travaillant à l’étranger. Bien sûr, il y avait déjà des hommes [staff] dans les principaux pays. Et [the] À l’époque, la division RH n’était pas très disposée à envoyer une femme hors du Japon. Lorsqu’un poste se présentait chez Suntory France, il était attribué à un collègue masculin.
Ce revers, admet-elle, était frustrant. Ono avait sélectionné Suntory en partie pour l’opportunité internationale. Basée sur son amour pour la musique de danse bossa nova, elle a étudié le portugais à l’Université des études étrangères de Tokyo. Mais elle a également estimé que c’était plus progressiste que les autres entreprises japonaises. L’entreprise s’est par exemple distinguée en confiant à son personnel féminin les présentations de recrutement des candidates féminines.
Une journée dans la vie de Makiko Ono
6h00 Réveillez-vous et prenez un petit-déjeuner japonais typique (riz et soupe miso) avec des fruits, du yaourt et du thé, puis consultez le journal.
8h00 Rendez-vous au travail en voiture et parcourez vos e-mails et vos documents tout en écoutant les Rolling Stones.
Au bureau, je bois une dose de notre supplément santé populaire « Brand’s Essence of Chicken » et du thé à l’orge et au sésame. S’ensuit des réunions comme avec notre équipe DEI pour la Journée internationale de la femme, et une discussion avec des institutions financières sur les fusions et acquisitions.
12h00 Pour le déjeuner, je déguste habituellement des Kitsune Soba à notre cafétéria ou j’achète des boulettes de riz au saumon et aux œufs de morue dans un dépanneur tout en observant et en obtenant des informations sur les comportements des consommateurs.
13h00-16h00 Une journée typique comprendrait des réunions avec notre équipe de planification d’entreprise ou la réunion mensuelle avec le PDG de la société de notre groupe.
18h00 Quittez le bureau pour dîner avec des femmes cadres dirigeant la durabilité environnementale dans leurs entreprises respectives. J’ai pour règle de cuisiner moi-même au moins une fois par semaine.
Même après une sortie nocturne, je profite toujours d’un bain dans la baignoire et je suis au lit à minuit.
Pourtant, à la base, le groupe était encore à cette époque « très, très ‘ancienne génération’ ». Ono a réagi à la décision française comme l’auraient fait de nombreuses femmes japonaises : « Je n’ai pas protesté, mais je pense que je l’ai pris pour acquis. Il s’agit d’une entreprise japonaise. Mais bien sûr, j’ai continué à avoir cette aspiration.»
En 1991, elle travaille à Paris pour Suntory France, la première femme expatriée du groupe : Yatte Minahare.
La ténacité et la persévérance d’Ono semblent l’avoir distinguée des autres femmes du monde des affaires japonais des années 1980, lorsque les employées étaient censées quitter leur emploi une fois mariées. Quatre autres femmes ont rejoint la division internationale de Suntory avec Ono en 1982. « On nous a demandé : « Combien de temps souhaitez-vous travailler dans cette entreprise ? Mes collègues, ont-ils répondu, trois ans. Et j’ai répondu, cinq ans.
En réalité, Ono, qui est célibataire, a d’une certaine manière dépassé cette modeste ambition et en est maintenant à sa cinquième décennie avec Suntory.
En France, elle ajoute l’opéra à ses passions avant de rentrer au pays en 1997. « Après mon retour au Japon, j’ai réalisé l’expérience du travail dans une vraie entreprise, je veux dire à l’intérieur l’entreprise manquait », dit-elle. Elle a pressé son patron de lui confier un travail pratique et est devenue en 2001 directrice marketing de la marque de glaces Häagen-Dazs Japon, où Suntory détient une participation de 40 pour cent et gère environ 40 employés.
«Ils en savaient beaucoup plus sur Häagen-Dazs que moi», explique Ono. Le défi nécessitait un style de gestion de type « leader-serviteur », peu courant dans la culture de leadership hiérarchique et dominée par les hommes du Japon. Au lieu d’imposer ses idées, elle « a commencé à réfléchir à la manière de responsabiliser ou de permettre » à l’équipe Häagen-Dazs de développer la marque.
En tant que directeur général, Ono déploie toujours la même approche, fixant la direction mais déléguant aux membres experts de l’équipe lorsque cela a du sens : « Je ne peux pas tout faire. Chaque membre a ses points forts et est parfois un peu plus expérimenté que moi dans un secteur ou un domaine. . . Ce que je peux faire, c’est créer la situation idéale, l’environnement pour qu’ils puissent [achieve] 100 pour cent ou 150 pour cent [of what they are capable of].»
Ono est mal à l’aise face à l’attention suscitée par son élévation au poste de directrice générale. Quelques mois après sa nomination, Fortune et Forbes l’avaient nommée sur leur liste de femmes dirigeantes puissantes. Le Financial Times l’a présentée dans sa présentation des femmes les plus influentes au monde, aux côtés de PDG de longue date comme Mary Barra de General Motors. À l’époque, Ono n’avait même pas annoncé une année complète de ventes sous sa direction et la trajectoire du cours de ses actions dans les mois qui ont immédiatement suivi sa nomination n’était, de son propre aveu, « pas géniale ».
« Je les apprécie [the media] m’a choisi, mais je pense qu’en fait ils ne savent pas grand-chose de moi,» dit Ono.
Elle s’est déjà fixé des défis de taille. Forte de son expérience à la tête du département des ressources humaines de Suntory Beverage & Food, elle souhaite poursuivre l’internationalisation du groupe. En particulier, même si ses collègues non japonais ont adopté une partie de la culture d’entreprise japonaise, elle souhaite abattre le « mur mental » qui, selon elle, empêche toujours les équipes basées au Japon d’apprendre de leurs collègues internationaux.
Au Japon, assailli par une faible consommation intérieure, il faut lutter contre une mentalité déflationniste chez les clients. Suntory Beverage & Food a augmenté ses prix avant la concurrence l’année dernière et Ono n’exclut pas une nouvelle augmentation des prix, car les frais généraux restent élevés. Pour atteindre un niveau de croissance durable dans l’entreprise japonaise, « nous devons changer ou améliorer l’ensemble de la structure des bénéfices », dit-elle.
Depuis qu’elle a rejoint Suntory, la vieille entreprise familiale où tous les visages étaient familiers est devenue une multinationale, même si elle est toujours contrôlée par la famille. Ono dit qu’elle n’aurait jamais imaginé que des administrateurs non japonais siégeraient au conseil d’administration de l’entreprise, comme c’est le cas chez Suntory Beverage & Food, ou que ses activités internationales deviendraient plus importantes que ses activités nationales.
Mais elle insiste sur le fait qu’il reste encore beaucoup à faire. L’Inde a ses attraits, dit-elle, malgré la difficulté de pénétrer ce marché. Ono voit également le potentiel de faire plus que simplement mettre en bouteille PepsiCo aux États-Unis. « Sinon, nous n’avons aucune empreinte aux États-Unis. Et c’est le plus gros marché. Et comme nous avons des marques très uniques, avec un héritage, nous souhaitons [take] toute possibilité de mettre nos marques . . . aux États-Unis », explique Ono.
Et si vous acquériez des noms de boissons américains ? La femme qui a débuté sa carrière en participant au rachat révolutionnaire d’un vignoble français et qui a décidé de devenir une dirigeante japonaise globe-trotteuse continue de toute évidence à incarner la philosophie « ne pas abandonner » de Suntory. «Cela peut être une option», répond-elle.