« Je ne vais pas te le dire, tu le découvriras par toi-même. » Un responsable me l’a dit il y a des années. Il voulait une proposition de projet de ma part et de celle de mes collègues, et j’ai demandé poliment selon quels critères ce plan serait jugé. Cela me semblait une question logique. Mais il a répondu comme si je lui demandais son solde bancaire.
Les chercheurs appellent cette rétention intentionnelle de connaissances cacher les connaissances. La professeure canadienne Catherine Connelly fait des recherches là-dessus depuis une quinzaine d’années. Selon elle, il s’agit d’un problème courant et grave.
Pourquoi est-ce si important ? Une grande partie de notre travail tourne autour de la connaissance. Lorsque les gens ne partagent délibérément pas la « matière première » la plus importante au travail avec leurs collègues, cela nuit à la performance et aux relations. Cet effet négatif devient encore plus important si de nombreux nouveaux collègues ou intérimaires rejoignent une entreprise. Ils dépendent souvent des connaissances de la vieille garde pour l’exécution de leurs tâches.
De toutes les fois où quelqu’un demande des connaissances au travail, au moins 10% du temps, les connaissances sont délibérément cachées à des collègues, disent Connelly et ses co-chercheurs. Cela se produit à peu près de trois manières.
1. Faire l’idiot (jouer à l’idiot): un collègue prétend qu’il n’a tout simplement pas la réponse à une question.2. Montrez un comportement évasif (être évasif): un collègue vous donne des informations erronées. Ou juste un peu et promet faussement d’y revenir plus en détail plus tard.3. Masquer rationalisé (dissimulation rationalisée): un collègue vous dit qu’il ne peut malheureusement pas ou n’est pas autorisé à partager les informations dont il dispose.
Pourquoi est-ce que les gens font ça? Deux études de synthèse récentes, du grec et des chercheurs chinois, montrent de nombreuses raisons. Les propriétés du cacheur de connaissances peuvent jouer un rôle. Pensez au cynisme, au narcissisme ou à la compétitivité. Mais les caractéristiques de l’environnement de travail ont également une influence. La méfiance mutuelle, la politique intérieure et les mauvais exemples sont des facteurs importants.
Bien. Que fais-tu? Vous ne pouvez pas forcer les gens à cesser de retenir des connaissances, disent Connelly et d’autres chercheurs. Quiconque souhaite que ses collègues s’entraident davantage doit leur donner la possibilité de se faire davantage confiance. Pour cela, par exemple, il est nécessaire que les gens apprennent à se connaître personnellement. Dans un environnement où les gens sont occupés, cela peut sembler une perte de temps. Mais selon les chercheurs, cet investissement dans les relations mutuelles se rentabilise encore et encore.
De plus, les gestionnaires doivent montrer l’exemple. Et cela aide si vous prêtez attention aux caractéristiques personnelles lors du recrutement d’employés, comme un esprit de compétition, qui peut entraver le partage des connaissances.
Ce qui peut aussi fonctionner, c’est un partage de connaissances enrichissant. Les personnes qui font vraiment tout leur possible pour aider leurs collègues pourraient recevoir une reconnaissance et éventuellement une compensation supplémentaire pour cela.
Ce qui n’aide en aucun cas, c’est la mise en place de programmes formels de connaissances et de systèmes numériques. Les ordinateurs ne résolvent pas les problèmes logiciels humains.
L’absurdité du vieil exemple du manager grincheux avec lequel j’ai commencé mon histoire est que ce projet tournait autour de la mise en place d’un tel système de connaissance interne numérique. Rétrospectivement, c’est en fait une bonne chose qu’il ait – involontairement – sapé ce plan si grossièrement.
Ben Tiggelaar écrit chaque semaine sur le leadership personnel, le travail et la gestion.
Une version de cet article est également parue dans le journal du 22 avril 2023.