La primera carrera de Charles Landry como burócrata de Bruselas terminó con un examen reprobado para un contrato permanente a la edad de 27 años. La experiencia le provocó una aversión duradera hacia las grandes organizaciones, pero ha pasado el resto de su vida pensando en cómo arreglarlas.
Landry, que ahora tiene 75 años, encabeza una marcha para reformar la burocracia del sector público. Al llevar la innovación y las ideas del sector privado a sistemas estatales a menudo inflados e ineficientes, quiere hacerlos más atractivos para los empleados y mejores para servir a los ciudadanos.
Dice que una variedad de funcionarios gubernamentales, académicos, empresarios y asesores del sector privado de todo el mundo ahora están tratando “la innovación del sector público como un imperativo y una oportunidad. . . desde el diseño de políticas hasta la prestación de servicios”.
La burocracia nunca ha gozado de buena reputación. La filósofa Hannah Arendt lo llamó la “forma de gobierno más cruel”; novelista Joseph Conrad, el asesino de “cualquier cosa que respire el aire del esfuerzo humano”.
Sin embargo, para un número creciente de líderes y profesionales, los sistemas engorrosos en los sectores público y, a veces, privado, son un terreno fértil para hacer crecer algo mejor. Están experimentando con nuevos tipos de burocracia, desde equipos creativos de primera hasta intercambios de trabajo y herramientas tecnológicas.
Lo que está en juego no es sólo que los contribuyentes obtengan valor por su dinero sino también la supervivencia de la democracia, dice Tatiana Muñoz, nacida en México y miembro de la junta directiva de PDuna consultoría creada por el gobierno alemán para racionalizar la notoria burocracia del país.
Como alcalde voluntario en la ciudad de Mainz, Muñoz intentó llevar humanidad al gobierno, a través de una estrategia llamada escucha activa: hablar con la intención de profundizar más, en lugar de simplemente responder.
Escuchó a electores desilusionados con la política dominante después de encontrarse con una burocracia obstructiva, como retrasos en los documentos que impedían que las familias viajaran.
“La gente empezó a quejarse de la política, diciéndome que votarían por el partido de extrema derecha Alternativa para Alemania o que no votarían en absoluto”, dice. “Resultó que habían tenido una mala experiencia con un servicio público. . . Estas cosas aparentemente pequeñas tienen un impacto real en la vida de las personas. La única táctica de defensa que tienen es su voto”.
Una mañana fue recompensada con un gran Danke (gracias) escrito con tiza en la acera frente a su casa. “Todavía recibo comentarios positivos de la gente en la calle. Muchas veces no pude resolver sus problemas. Pero muchos todavía me decían: ‘La sensación de haber sido ‘visto’ por un político era preciosa para mí’”.
La escucha activa también fue clave para mejorar la recolección de residuos en Perú cuando Albina Ruiz, una investigadora convertida en ministra de Medio Ambiente, comenzó a preguntar a los recicladores del país cómo evitar que la basura se acumulara en las calles de Lima. En última instancia, el ejercicio condujo a una limpieza de la corrupción en el gasto en gestión de residuos y a mejores condiciones para los trabajadores que fueron reconocidos como “recicladores” con protecciones legales.
En su anterior trabajo como abogada de adquisiciones, Anja Theurer no estaba familiarizada con el trabajo ágil. Pero convertirse en directora financiera de la unidad cibernética de las fuerzas armadas alemanas la obligó a aprender rápidamente a formar equipos multifuncionales para probar y evaluar nuevas tecnologías.
“Queríamos demostrar que es posible realizar adquisiciones rápidamente y de forma que cumplan con la legislación de la UE”, afirma Theurer. Aislada de lo habitual, la unidad de innovación ofreció un marco liberador donde los administradores podían “decidir libremente qué hacer para que las cosas tuvieran éxito”, dice.
“Detectas una tecnología genial, ves que está adquirida, ves una unidad que está dispuesta a realizar pruebas y ves que tu trabajo tiene significado”.
El miedo al fracaso sigue siendo un obstáculo en gran parte del sector público, particularmente en Alemania donde, dice Theurer, “si fracasas como funcionario público, te cortan la cabeza”.
La baja tolerancia de los políticos al riesgo “limita aún más la capacidad de los burócratas para aprender y adoptar prácticas exitosas del sector privado”, explica Tom Burke, cofundador de la consultora ambiental E3G.
La respuesta de Finlandia hace más de una década fue declarar un Día Nacional del Fracaso, creación de estudiantes emprendedores que se dieron cuenta de que, para tener éxito, el país necesitaba probar cosas nuevas y arriesgarse a salir mal.
“Nos encantan las historias de superhéroes que obtienen resultados con fuerza bruta y su excelencia superior”, dice Tommi Laitio, que trabajó en el gobierno local finlandés durante diez años antes de convertirse en miembro de la Universidad Johns Hopkins. “Pero la verdadera burocracia creativa es un proceso riguroso de colaboración con otros para hacer las cosas bien”.
Otra motivación para el cambio es competir por personal talentoso con el sector privado.
“Para contratar a los mejores, la burocracia necesita cambiar su cultura y volverse más abierta y accesible”, dice Landry. El propósito, añade, puede prevalecer sobre el salario como motivador para los jóvenes “que no quieren trabajar en organizaciones que no se alinean con su forma de operar en el resto de sus vidas”.
En Lituania, una entidad gubernamental está atrayendo a profesionales que trabajan en el extranjero para que regresen a sus países para realizar “sprints” de seis meses en el sector estatal.
“Cuando miras el estado desde fuera, parece torpe y lento, pero cuando te adentras en él… . . hay gente dispuesta a hacer las cosas de manera diferente”, afirma Monika Merkytė, directora de Crear Lituania. El programa también aumenta el valor de los trabajadores públicos existentes. “Empiezas a comprender cómo se gestiona el país y el sistema”.
La inteligencia artificial, con su potencial para liberar a los funcionarios de tareas repetitivas, es la pieza final del desafío de la burocracia creativa, dice el consultor holandés Colin Van Noordt.
“Para las organizaciones gubernamentales, esto requiere pensar estratégicamente, planificar y actuar sobre qué tipo de gobierno del futuro quieren ser: uno que todavía versado en procesos anticuados o uno que esté preparado para el futuro, con un personal motivado y con servicios de mayor calidad. ¿Que incluso el sector privado?
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Con las salvaguardias adecuadas, aumentar la experiencia profesional con conocimientos de datos es una combinación ideal, afirma Van Noordt. Un ejemplo es Ott, una herramienta que ayuda al Fondo de Seguro de Desempleo de Estonia a adaptar las recomendaciones para quienes buscan empleo.
Para Landry, la misión aún es un trabajo en progreso. Pero es uno que está creciendo. Un anual Festival de la Burocracia Creativa, Co-lanzado con el editor Sebastian Turner en Berlín, se publica desde 2018.
“A medida que los aspirantes a talentos buscan un propósito, el servicio público tiene un activo increíble, siempre y cuando las estructuras permitan la imaginación, el cambio y el entusiasmo”, dice Turner. “De esto se trata la burocracia creativa”.