Cuando Ronald Daniels fue nombrado presidente de la Universidad Johns Hopkins en 2009, se impuso una tarea difícil que lo puso en desacuerdo con muchos de sus propios profesores y ex alumnos: abolir su práctica de larga data pero inequitativa de “admisiones heredadas”, ofreciendo acceso preferencial para estudiantes con conexiones familiares a favor de solicitudes puramente basadas en el mérito.
El sistema heredado sigue estando muy extendido entre las instituciones de educación superior de élite e intensamente competitivas de los Estados Unidos, lo que permite que aquellos que han asistido (y que a menudo han prometido donaciones significativas) se beneficien de un camino más fácil para sus propios hijos u otros parientes cercanos.
Pero para alguien con una feroz creencia en la justicia y preocupado por las divisiones cada vez mayores dentro de la sociedad estadounidense, Daniels encontró impactantes los datos de la clase de pregrado de “primer año” de la universidad de Baltimore ese año: el 12.5 por ciento eran estudiantes heredados, superando el 9 por ciento de bajo. -Estudiantes de ingresos elegibles para las subvenciones de ayuda financiera Pell del gobierno federal.
“Cuando comenzamos a hablar sobre la forma en que el legado parecía la antítesis de los valores del mérito y la igualdad de oportunidades, no es sorprendente que hubiera personas preocupadas por lo que esto significaría para nuestra capacidad de atraer apoyo filantrópico y la devoción de los ex alumnos por el universidad”, dice.
Daniels, un canadiense que estudió economía y derecho antes de convertirse en profesor, ya tenía forma. En su papel como decano de la facultad de derecho en la Universidad de Toronto, durante más de 10 años desde 1995, experimentó, y a diferencia de muchos, disfrutó, la transición de la enseñanza académica y la erudición a la gestión y el liderazgo.
El cambio de la vida académica al liderazgo académico, dice, requiere que hagas concesiones. “No faltan los memes sobre lo difícil que es dirigir una universidad, y algunos dirían que la idea es contradictoria. Las universidades están muy descentralizadas y no les faltan electores que sienten que tienen derecho a ser consultados y buscar su aprobación. Hay muchos puntos de veto diferentes. Hay que ser sensible a los ritmos y valores culturales de la institución”.
Pero lo que le encanta de la universidad es que “la actualidad de la conversación se entiende bien”, dice. “La prima sobre hechos y principios es el modo de discurso que valoramos. Aunque lleva mucho tiempo, una vez que se logra el consenso, se necesita muy poca revisión”. Y una vez que se afrontan los costes del cambio “se puede avanzar con cierta rapidez”.
Daniels siempre ha buscado mantener alguna actividad académica, incluido su libro reciente, Lo que las universidades le deben a la democracia, es un llamado apasionado para que la educación superior revierta lo que él llama su polarización y autosegregación del resto de la sociedad y, en cambio, participe y promueva el debate civilizado, la comprensión y la democracia liberal..
En el libro, recuerda la advertencia de un ex alumno y filántropo de Toronto después de que a su hijo se le negara la admisión como estudiante heredado: “Si realmente quiere estar hombro con hombro con las grandes facultades de derecho de la Ivy League en los Estados Unidos, es mejor que comience a actuar como uno.”
Cuando posteriormente se convirtió en rector de la Universidad de Pensilvania en 2005 y luego en presidente de Johns Hopkins, Daniels se inspiró para abordar el espíritu menos igualitario de los EE. UU. “A pesar de todo el progreso que las universidades altamente selectivas han comenzado a hacer en el reclutamiento de estudiantes de bajos ingresos e históricamente subrepresentados, continúan aferrándose tenazmente a políticas de admisión como preferencias heredadas que confieren ventajas significativas a los niños privilegiados”, escribió.
Eliminar la política de legado fue solo una parte de su campaña para hacer que el ingreso a la universidad sea más meritocrático. También implicó un cambio poco común a las admisiones de “necesidad ciega”, asegurando que las ofertas a los estudiantes potenciales se realicen independientemente de su capacidad de pago. Eso, a su vez, requería una garantía sustancial de ayuda financiera para cubrir los costos de aquellos con ingresos más bajos.
“Para mí, fue realmente fundamental ser visto como una universidad que apoya la democracia liberal”, dice. “Dada la importancia de reclutar a los mejores y más brillantes para aprovechar todos los beneficios que tenemos y transformar sus vidas, sabía que la limitación de la ayuda financiera era muy restrictiva”.
Su enfoque fue apegarse a sus principios mientras consultaba ampliamente y arriesgaba fondos universitarios para probar la prueba de su enfoque. “Recuerdo muy bien las tortuosas reuniones con mi oficina financiera todos los años, preguntando qué tan sostenible sería la política. Había mucha preocupación sobre lo que significaría invertir en ayuda financiera para estudiantes universitarios para nuestros [academic] misión de investigación, o para graduados si el enfoque era en estudiantes de pregrado. No faltaba el escepticismo”.
Sus esfuerzos se vieron favorecidos por la sólida reputación de la institución, que fue fundada en 1876 con la pretensión de ser la primera universidad estadounidense basada en la investigación. Eso le dio solidez financiera, con una dotación valorada ahora en alrededor de $ 9 mil millones, que recibió un impulso sustancial en 2018 por Michael Bloomberg, el empresario y filántropo, que dio un récord donación de 1.800 millones de dólares centrado en el acceso. El exalcalde de Nueva York era él mismo un alumno de origen modesto.
Pero Daniels insiste en que su estrategia ya estaba en marcha antes de que llegara el apoyo de Bloomberg como un respaldo a su enfoque, que conducía a una cohorte más diversa y académicamente más sólida. “Ponemos una estaca en el suelo como un imperativo moral. Decidimos establecer una meta, pensar detenidamente en la transición para llegar allí y hacer muchas evaluaciones en el camino para que la gente pudiera ver el resultado. Avanzamos en una dirección particular, mostramos el impacto y la financiación ha seguido”.
Tres preguntas para Ronald Daniels
¿Quién es tu héroe de liderazgo?
Michael Trebilcock, ahora profesor emérito que fue uno de mis profesores de derecho en la Universidad de Toronto. Si bien durante mucho tiempo evitó los roles formales de liderazgo, es el líder silencioso en cada sala que invoca hechos y principios para lograr cambios institucionales duros. Es un ejemplo importante de cómo debe trabajar para lograr cambios.
¿Cuál fue la primera lección de liderazgo que aprendiste?
Cuando me nombraron por primera vez decano de la Facultad de Derecho de la Universidad de Toronto, Lance Liebman, entonces decano de la Facultad de Derecho de Columbia, me advirtió que mi relación con los colegas cambiaría drásticamente: algunos serían beligerantes y críticos implacables, otros me colmarían de generosas pero enfermizas -merecida alabanza. Me aconsejó en cualquier caso que no me tomara demasiado en serio la reacción: la gente no reacciona ante usted sino ante el cargo que ocupa. Presté atención a eso, ¡al menos por la primera reacción!
¿Qué estarías haciendo si no fueras rector de una universidad?
Estaría felizmente instalado en una oficina de facultad escribiendo y enseñando en áreas de derecho y política.
Él ve sus otros grandes logros en Johns Hopkins vinculados a su revisión de admisiones. Uno es su esfuerzo por promover el debate civilizado y la libertad de expresión dentro y fuera del campus, que surge de fomentar una comunidad de estudiantes más integrada, diversa y socialmente comprometida.
El otro es fomentar la investigación interdisciplinaria entre académicos que respete las disciplinas tradicionales pero que también rompa sus silos para fomentar el pensamiento innovador, facilitado por 100 cátedras (también financiadas por Bloomberg) que son designadas conjuntamente en al menos dos facultades diferentes.
Admite que no todas sus iniciativas han tenido el mismo éxito. En particular, describe el “progreso detenido” con sus esfuerzos para fortalecer los vínculos entre Johns Hopkins y la ciudad de Baltimore, con financiamiento y apoyo de personal para proyectos para ayudar a los vecindarios desfavorecidos alrededor de su campus con vivienda, empleo y educación.
Hubo intensos debates sobre los méritos de crear una fuerza de policía armada independiente para la universidad. Sin embargo, “después de meses, si no años, de minuciosas consultas, obtuvimos mayorías abrumadoras en la capital del estado”, dice. “Prácticamente todas las demás universidades públicas tienen un estatuto de un párrafo [which] permite la vigilancia armada. Terminamos con 27 páginas. Pero como abogado, lo agradezco”.