El otro día me encontré con un amigo al que apenas veía desde que empezó a hacer un trabajo bastante importante en un gran banco.
“¡Hola!” dije efusivamente, ansiosa por escuchar acerca de la vida dentro de un negocio que, incluso para los estándares de la banca de inversión, tenía la habilidad de ser noticia.
“Ay”, dijo. “He dejado.” De hecho, se había ido hace meses, uniéndose a millones en todo el mundo en una Gran Renuncia que se suponía que había sido un problema momentáneo pandémico, pero que ha durado e incluso se ha profundizado.
Cifras este mes muestran que 4,4 millones de trabajadores de EE. UU., o el 2,9 por ciento de la fuerza laboral, renunciaron en abril: desde un récord de 4mno 2,8 por ciento, en el mismo mes del año pasado.
No es tan diferente en otros lugares. Aquí en Londres, comienza a ser notable encontrarse con alguien que sigue haciendo el mismo trabajo en la misma organización con el mismo número de teléfono que tenía antes de Covid.
La incertidumbre económica que se avecina puede cambiar las cosas, pero, por el momento, los empleadores en muchas industrias están luchando por conservar a los trabajadores en un mercado laboral en auge.
En respuesta, los jefes están haciendo lo que yo hice en una vida anterior cuando el destino me obligó brevemente a trabajar en la gerencia. Están haciendo todo lo posible para arrojar dinero y promociones a los posibles renunciantes para convencerlos de que se queden.
¿Pero deberían? La respuesta no es tan sencilla como parece.
Una contraoferta parece obvia para una estrella comprobada, especialmente si también es estable, amable y líder, lo que muchas estrellas no son.
En cuanto a cuánto dinero se debe ofrecer a las personas para que se queden, vale la pena considerar el costo de reemplazarlas.
un Reino Unido estudiar en 2014 mostró que el costo de encontrar, entrevistar y reemplazar temporalmente a un nuevo trabajador, y llevarlo a una velocidad óptima, costó un promedio de £ 30,600.
Si el recién llegado proviene de una empresa del mismo sector, alcanzar la productividad óptima podría llevar menos de cuatro meses, según esta investigación de Oxford Economics. Pero eso podría aumentar a ocho meses para alguien de una industria diferente; 10 meses para un nuevo graduado y un año para alguien que se reincorpora a la fuerza laboral.
Dicho esto, las contraofertas también pueden resultar contraproducentes si no se manejan con cuidado.
Ofrecer un botín de dinero a alguien que ha sido mal pagado en serie puede tener el efecto contrario al deseado si los deja furiosos por la cantidad de pago y reconocimiento que se han estado perdiendo durante años.
Eso subraya una pregunta más profunda: ¿las personas se sienten tentadas a irse solo por el dinero? ¿O se debe a problemas estructurales más amplios, como la falta de atención a la progresión profesional; patrones de trabajo inflexibles; ¿Gerentes deficientes o escasez de personal y exceso de trabajo?
Si esto último es el caso, cuidado. Una contraoferta basada en el pago que parece haber funcionado en enero podría haber fracasado en abril si el destinatario recibe otra propuesta de una organización administrada con más habilidad. El oferente simplemente habrá desembolsado dinero para diferir un problema en lugar de solucionarlo.
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Ya sea que sea el jefe, el adjunto o esté ascendiendo, estamos cambiando la forma en que funciona el mundo. Este es el podcast sobre hacer el trabajo de manera diferente.
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Obviamente, es más inteligente averiguar qué está impulsando las salidas y, si es posible, adelantarse a ellas, por ejemplo, configurando un sistema para alertar sobre los riesgos de fuga sobre las oportunidades laborales internas. Algunas empresas que han probado esto reclamarlo ha reducido las tasas de deserción y ha mantenido al personal valioso que, de lo contrario, podría haberse ido.
Finalmente, las contraofertas generosas pueden enfurecer a otros empleados, especialmente si alguna vez hay un indicio de que la oferta del posible riesgo de fuga no fue tan sólida como la anunciada.
En el pasado, creo que probablemente era más fácil descartar este tipo de reacción como uvas amargas. Sin embargo, en un mercado laboral activo, es más peligroso. Existe una alta probabilidad de que las personas ya estén sentadas junto a nuevos pero menos experimentados saltadores de trabajo que ganan más dinero por el mismo trabajo.
En otras palabras, están pagando un “impuesto de lealtad”, dice Adam Grant, autor y psicólogo organizacional estadounidense. Él piensa que hay un caso para que los empleadores ofrezcan “aumentos de retención” para recompensar el compromiso. De ninguna manera es una opción fácil para todas las empresas. Pero sí resalta la necesidad de pensar con mucho cuidado sobre quién está siendo recompensado por quedarse y por qué.
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