Panasonic apuesta por una batería de vehículo eléctrico más grande para alejarse de Tesla

Panasonic dijo que esperaba que el lanzamiento de una batería de vehículo eléctrico más grande ayudaría a la compañía a diversificar su negocio de Tesla, ya que el conglomerado japonés de productos electrónicos trabaja para enfocar la dirección después de un período de racionalización agresiva.

Yuki Kusumi, un veterano de la empresa nombrado director ejecutivo el año pasado, dijo que Panasonic invertiría 600.000 millones de yenes (4.800 millones de dólares) durante los próximos tres años, con dos tercios destinados a baterías para vehículos eléctricos, software de cadena de suministro y acondicionadores de aire.

Kusumi dijo que Panasonic estaba priorizando el desarrollo de la batería de iones de litio 4680 en su fábrica de Wakayama en el oeste de Japón. La compañía planea introducir dos líneas de producción para la batería, que tiene una capacidad energética cinco veces mayor que las que se utilizan actualmente.

El director ejecutivo de Tesla, Elon Musk, dijo que el 4680, cuya producción en masa no está programada hasta el próximo año, ayudará a reducir el precio de un automóvil Tesla a unos 25.000 dólares. El Model 3 de Tesla comienza en alrededor de $ 41,000.

Para Panasonic, la batería representa una oportunidad para diversificar su base de clientes de Tesla. “Si el 4680 es insuperable en términos de rendimiento y costo, los fabricantes que no sean Tesla eventualmente lo adoptarán”, dijo Kusumi.

Kusumi dijo que la promesa de inversión en baterías para vehículos eléctricos y otras áreas de crecimiento “probablemente no sería suficiente” para satisfacer la demanda mundial.

Panasonic es el tercer mayor productor mundial de baterías para vehículos eléctricos, detrás de CATL de China y LG Energy Solution de Corea del Sur. Suministra principalmente a Tesla, pero estableció una empresa conjunta con Toyota en 2020.

A pesar de la fuerte demanda de Tesla, el fabricante con sede en Osaka ha sido más lento en desarrollar su capacidad en comparación con sus rivales asiáticos. La compañía retrasó nuevas inversiones ya que la Gigafactory de Tesla en Nevada, en la que había invertido $ 2 mil millones, solo comenzó a dar sus frutos en el año fiscal que finalizó en marzo de 2021.

Los planes de Kusumi reflejan el deseo de Panasonic de volver a un crecimiento sólido después de una racionalización agresiva bajo el expresidente Kazuhiro Tsuga, quien pasó años eliminando líneas comerciales de bajo rendimiento, incluidos los televisores de plasma por los que la compañía solía ser famosa.

Los 200.000 millones de yenes restantes para los próximos tres años se destinarán a tecnología, incluida la energía del hidrógeno. La empresa se ha fijado como objetivo un beneficio operativo acumulado de 1,5 billones de yenes, un 63% más que en los últimos tres años.

Kusumi pasó el último año convirtiendo el conglomerado de 104 años en un holding, que según los analistas debería ayudar a enfocar la dirección al mejorar la gestión.

“Los esfuerzos realizados desde que Kusumi asumió el cargo para fortalecer las capacidades operativas de las empresas individuales han dado algunos resultados”, dijo Yu Okazaki, analista de Nomura. Dijo que el objetivo de ganancias operativas acumuladas de ¥ 1,5 billones de Panasonic está en línea con el pronóstico de Nomura y que el enfoque del conglomerado en el desarrollo de tecnología para baterías de automóviles tiene un amplio potencial de crecimiento.

Panasonic se ha visto acosada por una escasez mundial de chips empeorada por la pandemia de coronavirus. Kusumi dijo que los productores estaban luchando para asegurar los chips y que la crisis se vio exacerbada por algunas empresas que aseguraron grandes porciones del suministro mundial de chips a través de contratos a largo plazo.

Dijo que el sistema de gestión de inventario justo a tiempo que Toyota hizo famoso, donde las materias primas llegan cuando la producción está programada para comenzar, funciona solo en “tiempos normales”.

“Nuestro objetivo es asegurar múltiples rutas de suministro, asegurar componentes versátiles que se puedan usar de múltiples maneras y acortar el tiempo de entrega para que podamos ser más receptivos”, dijo Kusumi.