¿Qué sucede cuando el disruptor se interrumpe?
Ikea revolucionó el comercio minorista desde la década de 1950, persuadiendo a los compradores a viajar a sus tiendas fuera de la ciudad, navegar por sus formatos laberínticos para recoger sus muebles, transportarlos a casa y armarlos ellos mismos. Pero cuando Jesper Brodin asumió el cargo de director ejecutivo en 2017, rápidamente quedó claro que sus clientes ya habían tenido suficiente.
Brodin, que dirige el Grupo Ingka, que opera las tiendas Ikea, viajó a España, Reino Unido, Suecia, Estados Unidos, Canadá, Japón, China y Rusia para hablar con los clientes. Todos le dieron el mismo mensaje: nos gusta Ikea, pero no nos funciona. ¿Su principal queja? La falta de lugares convenientes para comprar.
“Un martes por la noche, cuando llego a casa del trabajo y hemos alimentado a los niños, ellos han hecho su tarea, necesito comprar dos sillas plegables, no voy a ir a la tienda de Ikea. Y si no puede ofrecerme una oportunidad en mis condiciones, lo anularé”, dice Brodin sobre los comentarios de los clientes.
El sueco de voz suave, que una vez trabajó como asistente del legendario fundador de Ikea, Ingvar Kamprad, dice que presentó un “informe de viaje” de lo que pensaban los clientes, solo para darse cuenta de que habían ideado la nueva estrategia que Ikea necesitaba.
“Fuimos los disruptores de los muebles en la década de 1900. De repente, estábamos siendo interrumpidos por la revolución tecnológica y las nuevas ventas minoristas. Así que era obvio para mí que ya no era nuestra decisión. Fue decisión de nuestros clientes”.
Brodin lideró cambios en varios frentes: Ikea invirtió fuertemente en su negocio en línea, tratando de alcanzar a rivales como Amazon y Alibaba que atraían a muchos de sus clientes; probó conceptos de tiendas más pequeñas, incluso en el centro de las grandes ciudades y centros comerciales, a los que la empresa se había resistido durante mucho tiempo; y ofreció a los compradores nuevos servicios, desde entrega a domicilio hasta pagarle a alguien para ensamblar muebles (a través de una de sus mayores adquisiciones, el servicio de trabajos ocasionales TaskRabbit).
Nos reunimos en uno de los frutos de la transformación: una tienda más pequeña en el centro de París, cerca de la iglesia de La Madeleine del siglo XIX. Para una empresa cuyas tiendas solían ser enormes almacenes junto a los “campos de papa”, como le gusta decir al director ejecutivo, es un gran cambio.
Brodin dice que le resultó más fácil tomar decisiones difíciles porque estaba claro que el antiguo modelo de negocios de Ikea no estaba funcionando.
“Probablemente no habría tenido el coraje de embarcarme en este viaje a menos que hubiera señales de que no estábamos mejorando. Se puede decir que la efectividad de nuestras inversiones en el modelo anterior rindió cada vez menos. Estábamos perdiendo participación, en particular en línea”.
También sabía que los cambios tenían que ser rápidos: “La elección de un enfoque evolutivo, simplemente no podía creerlo yo mismo. Pensé que esto iba a llevar demasiado tiempo y que nos apegaríamos demasiado a algunas de las viejas verdades. Por supuesto, en ese momento, te sientes un poco solo. Y te preguntas: ¿cómo será esto bueno para todos nosotros?”
La tarea de Brodin se hizo más difícil con la presencia de Kamprad, quien fundó Ikea cuando tenía 17 años en 1943 y le dio su cultura única, creando una estructura corporativa compleja más impenetrable que las instrucciones de construcción de muebles de la compañía para no solo minimizar los impuestos sino también evitar para que nunca se incluya en la lista o se tome el control.
Kamprad, en particular, no estaba convencido por el comercio electrónico. “Hubo un momento en 2005 o 2008 en que le pesaban más los miedos que las oportunidades. El miedo al costo y la interrupción de lo que era óptimo en nuestra cadena de valor lo hizo adoptar una postura muy clara de que no vamos a seguir ese camino”, dice Brodin.
Cuando Brodin asumió el cargo, Kamprad era frágil (murió solo unos meses después), pero también volvió a vivir en Suecia después de décadas de exilio fiscal en Suiza. Su regreso aumentó la presión sobre Brodin, pero el director ejecutivo no vio otra opción que romper con el pasado y abrazar el comercio electrónico.
“Básicamente, nos dimos cuenta de que no éramos los líderes de la decisión. Algo había cambiado en la sociedad”, añade.
Un día en la vida de Jesper Brodin
6.00 Despertar. Ojalá hiciera algo de yoga, pero no lo hice.
7.00 Desayuno en familia si están en casa. Zumo, café negro y un bocadillo. Si mi esposa está allí, me recuerdan que tome suplementos vitamínicos.
9.00–10.30 Cuando viajo, a menudo empiezo el día en una tienda Ikea, hablando con gerentes y colegas sobre lo que funciona y lo que no.
12.00–13.00 Un almuerzo rápido, algo simple como una ensalada o un sándwich: me encantan las albóndigas, así que si estoy en una tienda Ikea, a veces elijo eso.
12.30–16.00 Reuniones con colegas sobre cómo hacemos las cosas mejor. (A veces deseando tener menos reuniones).
16.00–17.30 Correos electrónicos, llamadas telefónicas y desplazamientos si he estado en alguna de nuestras oficinas, antes de terminar la jornada laboral.
17.30–19.00 Hacer ejercicio, estoy enganchado al pádel en este momento y juego con tres amigos cercanos.
19.00–22.00 Cena y tiempo en familia, con mi esposa y nuestros tres hijos adolescentes. Tocar la guitarra. Lectura.
22.00 Tiempo de descansar. Trato de dormir 7-8 horas ya que los días son intensos y viajo mucho.
Vestido con el uniforme corporativo de Ikea de camisa casual y suéter, Brodin admite que tomó tiempo generar impulso dentro de la empresa para el cambio. “Como líder, debe ser tanto el inspirador en la parte delantera como involucrarse en los detalles, y debe lidiar con los problemas imposibles”, dice.
Cita dos dificultades principales para liderar la transformación: “Tenemos que aceptar que cambiaremos, al menos en parte, nuestro modelo de negocio. Y luego, diría, el miedo de lo desconocido. Tuve algunos momentos de miedo. Pero también era la idea de que no hacer nada no parecía muy atractivo”.
El plan parece estar funcionando, con un aumento de las ventas en línea de alrededor del 6 por ciento del total a una cuarta parte. Una nueva tienda más pequeña en un centro comercial del centro de Estocolmo ha aumentado el tráfico anual en la capital sueca, donde Ikea acaba de tener dos tiendas fuera de la ciudad, de 6 millones a 9 millones.
Si bien Kamprad no compartió la visión digital, gran parte del espíritu del fundador sigue vivo en Ikea, incluida la aceptación de errores. Kamprad, quien destiló su sabiduría casera en un pequeño tomo en 1976 llamado “Testamento de un comerciante de muebles”, solía dejar de planificar reuniones y pedir a los gerentes que enumeraran sus errores. Brodin se ha basado en eso, otorgando al personal superior una tarjeta de “licencia para volverse loco” para tratar de superar el miedo a cometer errores; significa, en teoría, que si se arriesgan y no sale bien, Brodin tiene pre -los perdonó. Su personal está compilando un libro de los mejores errores. El objetivo es fomentar un mayor espíritu empresarial, un desafío en una empresa que se ha vuelto tan grande (Ingka obtuvo 42.000 millones de euros de ingresos en su último año financiero).
Brodin no se ahorra, diciendo que cometió tres errores en la tienda de Madeleine en París. Inicialmente, Ikea decidió abandonar su diseño laberíntico en la tienda por un diseño más fluido, pero los clientes se quejaron. “Quiero saber que no me estoy perdiendo nada”, fue su respuesta. El laberinto se restableció pero con atajos señalizados. La logística en el centro de la ciudad también fue un problema, y algo que Ikea tuvo que aprender a través de prueba y error. Finalmente, Ikea alquiló el espacio de la tienda porque Brodin no quería apostar demasiado por su éxito, pero dice que la compañía ahora está pasando de poseer el 20 por ciento de dichas tiendas a cerca del 80 por ciento.
Otro error de juicio que cometió fue centrarse demasiado en las nuevas tiendas más pequeñas que en las tiendas grandes que constituían la mayor parte del negocio. “Hemos corregido eso”, añade. Ayuda que parte de la solución al problema digital provenga de las tiendas existentes de Ikea: en lugar de construir nuevos almacenes para cumplir con los pedidos en línea, Ikea usa sus tiendas fuera de la ciudad, haciéndolas más eficientes.
Si Brodin tiene un mantra, es “ama el pasado, crea el futuro”. Su plan para Ikea ha llegado en lo que él llama dos “sprints de tres años” para que la gente no intelectualice demasiado los problemas. Falta aproximadamente un año para que finalice el sprint actual y Brodin cree que el próximo podría centrarse en la sostenibilidad y la cadena de suministro de Ikea. Espera ser positivo para el clima para 2030, reduciendo más emisiones de las que emite su cadena de suministro, pero Brodin dice que quiere hacer más para proteger la naturaleza y el clima.
Es evangélico sobre cómo debe ser la sostenibilidad para todos los rangos de precios, no solo para productos de lujo. Él lo llama un “mito peligroso” que “si las cosas son asequibles, significa que son de mala calidad y malas para la naturaleza”.
Cuando termina la entrevista, Brodin me lleva a la última innovación de Ikea: una sala “inmersiva” donde puedes ver cocinas o dormitorios y cambiar instantáneamente su color o diseño para probar cómo se verían en casa. Para Brodin, es una señal de cómo la transformación de Ikea continúa. “Nunca terminamos. El próximo otoño volveremos a empezar, nos renovaremos, nos preguntaremos cuál es el próximo gran acontecimiento a la vuelta de la esquina y podremos intuir que el ritmo de transformación continuará”, añade.
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