Lo más desconcertante sobre Masayoshi Son en el anuncio de los resultados trimestrales de SoftBank no fue la pérdida récord de 23.000 millones de dólares, la promesa de un feroz recorte de costes o incluso, dos días después, la histórica liquidación de la participación de la empresa en Alibaba.
Era lo mucho que se ve y suena como el director ejecutivo de 65 años de edad de una empresa japonesa: un acaparador de dinero conservador en modo de protección total, desconfiado del futuro y cansadamente recortando sueños para reflejar el aquí y el ahora.
A lo largo de los años, con gran entusiasmo y confianza, Son, el negociador transformador y fundador de Vision Fund, ha hecho todo lo posible para evitar esta percepción. Cuando se compara con casi todas las demás grandes empresas japonesas, ha sido más agresivo en sus apuestas, más creativo en el uso de la deuda y más comprometido a vender a los inversores la idea de que su Big Picture es el más grande y pintoresco del mercado.
Son, únicamente para Japón, tenía la habilidad de convertir la visión en una clase de activos. La pregunta que tendrá que responder, en nombre de los traficantes de visiones de todo el mundo, es si esa alquimia en particular sobrevive a una derrota tecnológica prolongada, tasas de interés más altas, inflación y disrupción o si solo funciona en un mercado alcista inundado de efectivo barato. Estos son días muy tempranos, pero las señales no son buenas.
Las presentaciones de Son, con todo su aplomo deliberadamente anti-tradicional, han complementado sus esfuerzos por diferenciarse del resto del Japón corporativo. Cualquier empresa puede pegar proyecciones de ventas estratosféricas en una diapositiva de Power Point: Son’s es la única que puede, con un sabio asentimiento de los analistas, incluir un perro telepático o la impresión de un artista de cómo nos abrazaremos en un futuro lejano.
Pero las presentaciones de la semana pasada fueron todo barro y ninguna estrella. Frente a los medios, adoptó la coreografía acordada de los directores ejecutivos japoneses en un aprieto: reconocimiento escarmentado de la arrogancia anterior y un espectáculo destacado de cerrar las escotillas financieras.
Para analistas e inversores, el mensaje de aversión al riesgo fue aún más fuerte. En repetidas ocasiones, Son respondió preguntas refiriéndose al “modo defensivo” de SoftBank y su énfasis en acumular y retener efectivo. Partes de la gran deuda de la compañía vencerán naturalmente, señaló, y se pagarán durante esta fase. La sobreprotección, dijo en una sorprendente ruptura con la imagen que tanto ha luchado por vender, es una acusación que vale la pena usar para asegurar la supervivencia. Si, como algunos sospechan, todo esto es más un acto que un verdadero cambio de carácter, es un impresionante desvío de dirección.
“Definitivamente es una lluvia intensa”, concluyó Son, todo el desanimado cazador de unicornios. “¿Cuán profundamente dañará la lluvia el valor de nuestros activos? no lo sabemos Por lo tanto, no podemos arriesgarnos demasiado”.
Defensa. Supervivencia. Dinero. Aversión al riesgo indefinida. El problema con estas palabras, cuando las pronuncia un director ejecutivo japonés, no es su necesidad ante un peligro claro y presente. Aunque aseguró que su visión se mantuvo sin cambios, Son sabe mejor que nadie la gravedad de la situación en la que se encuentran ahora sus poderosas carteras tecnológicas de Vision Fund, y cuán ampliamente los eventos y mercados globales podrían continuar aniquilando fortunas. Destacó China, donde SoftBank todavía ve una gran oportunidad, pero se ha visto obligado por una variedad de factores a volverse particularmente cauteloso.
El problema, como gran parte de las empresas japonesas han demostrado durante décadas sobre el costo fundamental de la innovación, el espíritu empresarial y la economía en general, es que la actitud defensiva y el acaparamiento de efectivo pueden convertirse en una adicción inquebrantable a largo plazo. Para muchos, el colapso de la burbuja de la década de 1980 fue la crisis que inició el hábito; para otros fueron las crisis financieras de 1997 o 2008. La “corrección” actual bien podría sumarse a la lista de traumas que provocan en las empresas japonesas una pérdida permanente del apetito por el riesgo.
Lo alarmante, por lo tanto, es el espectáculo de Son tanto desplegando el lenguaje de los directores ejecutivos japoneses “ordinarios” como entrando en su lúgubre dominio filosófico, por muy justificado que esté para SoftBank en este momento o cuán temporal resulte en última instancia. Son dijo a los analistas que puede “convertirse en modo ofensivo muy rápidamente”. Japón necesita que eso sea cierto.
Lo que está en juego aquí es mucho mayor que la supervivencia de SoftBank. Claramente, Japón no necesita que todos los directores ejecutivos fomenten y vendan visiones como la de Son. Pero definitivamente necesita una cosecha decente de las que lo hacen. Japón será menos probable que genere tal cultivo cuanto más tiempo se vea a Son acobardado. Los próximos meses serán críticos: un tira y afloja entre la adicción natural al riesgo de Son y la adicción de Japón a evitarlo. Por el momento, Son se ha hecho parecer predecible; la historia, sin embargo, sugiere que es exactamente cuando es más impredecible.
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