Otra semana, otra ola de titulares de Elon Musk. Sin embargo, uno de los más interesantes que surgieron recientemente no involucra a Twitter, la plataforma de redes sociales que Musk ahora posee. En cambio, se relaciona con las revelaciones de que los ejecutivos de Tesla, el fabricante de vehículos eléctricos que fundó Musk, consideraron tomar una participación el año pasado en Glencore, el comerciante de productos básicos.
El trato nunca se concluyó. Pero el hecho de que estas discusiones hayan ocurrido subraya un punto crucial: Musk está cada vez más nervioso por los riesgos de la cadena de suministro en torno a los metales de las baterías.
Tesla depende de minerales como el cobalto y el litio para fabricar automóviles, y China controla alrededor del 80 por ciento del procesamiento global de estos. En consecuencia, Musk quiere diversificar su suministro, en caso de una futura prohibición de exportación de China. Para decirlo en términos de ingeniería, Tesla se enfrenta a un problema de “punto único de falla”. Y no está solo. Cuando los futuros historiadores miren hacia atrás al 2022, pueden enmarcarlo como el año en que los ejecutivos corporativos se obsesionaron con Spof.
Considere esto, si lo desea, el corolario natural de otro acrónimo de cuatro letras que se infiltró en la alta dirección durante la última década: Vuca, abreviatura de “volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad”, una frase acuñada por el ejército de EE. UU. describir un mundo cada vez más inestable y aterrador.
Para ser justos, preocuparse por los puntos de falla no es del todo nuevo. Los ingenieros siempre se han preocupado por las falsificaciones en las máquinas industriales. También lo han hecho los líderes militares que manejan la logística. Y los reguladores financieros enfrentaron el problema durante la crisis financiera de 2008, no solo dentro de bancos separados, sino en todo el ecosistema bancario.
Para ver un ejemplo, mire los productos financieros de AIG. Antes de 2008, numerosos bancos usaban derivados para cubrir sus carteras de crédito con AIGFP, lo que parecía una estrategia sensata de mitigación de riesgos desde la perspectiva de un banco individual.
Pero cuando estalló la crisis de 2008, quedó claro que tantas empresas se habían cubierto con AIGFP, exactamente de la misma manera, que había creado nuevas concentraciones de riesgo, o una forma de Spof. El tema clave, como Andrew Haldane, entonces director de estabilidad financiera del Banco de Inglaterra, señalado, es que cuando las redes carecen de diversidad se vuelven vulnerables a un solo golpe.
Esta fue una experiencia dolorosa para los reguladores financieros. Pero lo que sorprende, en retrospectiva, es que el mundo no financiero parece haber aprendido tan poco de él.
Hasta la invasión de Ucrania por Vladimir Putin en febrero, por ejemplo, solo hubo un debate público limitado entre los gigantes industriales alemanes sobre la locura de su dependencia colectiva del gas ruso. Hace una década, hubo igualmente poca discusión entre las empresas tecnológicas estadounidenses sobre su dependencia de Taiwán para el suministro de chips informáticos avanzados. Fue un impresionante punto ciego colectivo.
De manera similar, antes de la pandemia de Covid-19, pocos líderes corporativos occidentales hablaron alguna vez sobre el grado en que sus sistemas de atención médica dependían de la fabricación china para suministros médicos clave. El hecho de que los sistemas de envío del mundo dependieran tanto de que el Canal de Suez permaneciera abierto también se pasó por alto, hasta que un barco se atascó en este cuello de botella en 2021.
O, para citar otro ejemplo más, ha habido muy poco debate político en los últimos años sobre el grado en que los países, desde Grecia hasta Etiopía, dependen de una pequeña y concentrada colección de cables submarinos para sus conexiones a Internet. Esto es desconcertante, como muestra el misterioso ataque reciente a los oleoductos submarinos Nord Stream del Báltico.
Ahora se está llevando a cabo un replanteamiento tardío en las salas de juntas corporativas, ya que ha quedado claro que la trifecta del proteccionismo, la guerra y el cambio climático pueden amenazar las cadenas de suministro. De repente, la palabra “diversificación” está de moda entre los administradores de riesgos, tanto a nivel micro (con Tesla buscando nuevas fuentes de litio, por ejemplo) como a nivel macro (incluidas las medidas de Washington para incentivar suministros más variados de chips).
Otra palabra, “despidos”, también está de moda, ya que las empresas intentan crear capacidad adicional para respaldar la diversificación. Y un tercer concepto que se está adoptando es la fragmentación, como defiende el escritor Nassim Nicholas Taleb en su libro Antifrágil.
Como señala Taleb, el problema con los sistemas operativos que están estrechamente interconectados, en nombre de la eficiencia optimizada, es que crean contagio en una crisis. Las redes eléctricas son un ejemplo de ello. Por lo tanto, una forma de desarrollar la resiliencia es crear sistemas que puedan fragmentarse en partes separadas si ocurre un desastre.
Sería bueno pensar que estas preocupaciones cambiantes crearán un mundo más resistente. Sería incluso mejor esperar que esto suceda antes de que empeoren las conmociones geopolíticas (sobre todo teniendo en cuenta que figuras como Ray Dalio, la lumbrera de los fondos de cobertura, ahora están advirtiendo en voz alta que nos estamos deslizando hacia la guerra mundial).
Pero este cambio tiene una gran desventaja obvia: el deseo de los ejecutivos de adoptar la redundancia, la fragmentación y la diversificación invariablemente generará nuevos costos. En otras palabras, cualquiera que piense que la actual ola de inflación global puede atribuirse a los bancos centrales debe pensar mucho en Vuca y Spof. Y luego inclúyalos en sus modelos de valoración, y no solo para autos eléctricos.