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Es un estatus codiciado. Solo una de cada 50 personas que ingresan a la profesión contable se convierte en socio, uniéndose a un club lucrativo y de élite cuyos miembros pueden repartirse las ganancias de su empresa entre ellos.
Entonces, ¿por qué los 860 socios de BDO USA están renunciando a todo?
La firma, la sexta más grande de los EE. UU., cambiará este fin de semana a una corporación de servicios profesionales, una designación más parecida a una empresa típica. En cambio, los socios se convertirán en accionistas y empleados.
La medida ha captado la atención de la profesión en un momento en que muchas empresas están reconsiderando sus modelos de negocio. Viene inmediatamente después del plan radical de EY para escindir su negocio de consultoría y sacarlo a bolsa, que terminó en un fracaso después de que un grupo de socios estadounidenses bloqueó el trato.
Las grandes empresas han encontrado que la toma de decisiones es difícil de manejar con asociaciones que se cuentan por miles. Las firmas más pequeñas han estado tratando de averiguar cómo financiar adquisiciones o invertir en sus negocios de consultoría, mientras mantienen los cheques fluyendo hacia los socios.
El modelo de asociación tiene inconvenientes en todos los niveles, admiten los ejecutivos, incluso cuando fomenta un sentido de propiedad que une culturalmente a una empresa. Si el movimiento de BDO USA tiene éxito, es probable que otros lo copien.
“Creo que el modelo de asociación ha navegado”, dijo Kevin McCarty, cofundador de la consultora digital West Monroe, quien anteriormente en su carrera fue gerente senior en la práctica de consultoría comercial de Arthur Andersen.
Dijo que la estructura ya no funciona para el personal ambicioso que quiere progresar en sus carreras o ejecutivos ambiciosos que quieren expandir sus empresas.
“Si está dispuesto a aguantar y es lo suficientemente bueno, puede subirse al tren de la salsa del socio, pero se está volviendo cada vez más difícil y toma más y más tiempo”, dijo McCarty. “Mientras tanto, distribuir todas las ganancias y no centrarse en las ganancias, el valor empresarial y la apreciación de las acciones es una falla”.
Wayne Berson, director ejecutivo de BDO USA, no ha ampliado públicamente la breve declaración de la empresa la semana pasada de que «la conversión ofrece ventajas fiscales y de otro tipo para posicionar a nuestra empresa para el éxito continuo a medida que continuamos creciendo y transformándonos».
Las personas que han hablado con él dicen que los beneficios fiscales fueron el principal impulsor. Una sociedad en sí misma no paga impuestos. Sus socios pagan impuestos sobre su parte de los ingresos, a menudo a tasas impositivas personales altas. Por el contrario, una corporación paga impuestos directamente sobre sus ganancias, a tasas que fueron sustancialmente reducidas por el entonces presidente Donald Trump.
Cambiar a una corporación también significa que los socios no tendrán que presentar declaraciones de impuestos en todos los estados de EE. UU. donde la empresa hace negocios, un proceso que se ha complicado dolorosamente a medida que los ingresos anuales de BDO USA han aumentado a $ 3 mil millones desde $ 618 millones hace una década.
El cambio de estructura podría hacer que la empresa sea más ágil financieramente mientras contempla grandes negocios, dicen los observadores.
Varias firmas contables estadounidenses han recibido inversiones de grupos de capital privado para pagar adquisiciones. En una entrevista con el Financial Times el año pasado en la que reveló que BDO USA había considerado la idea de tomar dinero de capital privado, Berson lamentó que ahora había rivales con mucho dinero compitiendo por las adquisiciones que él quería hacer.
“El capital privado tiene privilegios de emisión de cheques que una sociedad no tiene”, dijo Allan Koltin, asesor de fusiones y adquisiciones del sector contable. “También estamos viendo empresas de gestión de patrimonio que compran empresas de contabilidad utilizando efectivo en mano. No se puede competir sin capital”.
Una corporación capaz de retener una mayor parte de sus ganancias anuales podría acumular más rápidamente un cofre de guerra o mostrar un historial de ganancias que podría permitirle aumentar la deuda. También puede tomar decisiones importantes más rápido, dijo Koltin.
“Si bien la mayoría de las empresas se jactan de su amor por el modelo de asociación, a menudo se frustran con la disfuncionalidad de la toma de decisiones”, dijo. “A medida que las empresas crecen, los socios de base no pueden ser consultados todo el tiempo sobre la mayoría de los principales movimientos estratégicos. Las empresas deben construirse para la velocidad si quieren sobresalir y competir”.
Un ejemplo de ello ha sido la debacle en EY, cuyo director ejecutivo global, Carmine Di Sibio, argumentó que tanto la parte de contabilidad como la de consultoría de su empresa se beneficiarían si se escindieran. Si bien el negocio de contabilidad habría conservado su estructura de sociedad, la consultoría se habría convertido en una empresa que cotiza en bolsa, recaudando dinero de accionistas externos.
Sin embargo, la idea necesitaba la aprobación de los 13,000 socios de EY en todo el mundo, lo que hacía que vender el plan fuera algo así como una campaña política. Se hundió en medio de la resistencia de socios jubilados y auditores en el negocio estadounidense, y Di Sibio ahora planea jubilarse un año antes.
“No somos una empresa en la que el CEO dice algo y simplemente se hace”, dijo en la conferencia de Milken el mes pasado, poco después del colapso del proyecto. “Somos una serie de asociaciones, lo que requiere mucho impulso y mucho conocimiento para tratar de hacer algo”.
Los ejecutivos de otras grandes firmas de contabilidad no se dan por vencidos con el modelo de asociación, incluso si tienen claro los pros y los contras.
“La estructura de la sociedad, si se administra adecuadamente, es un modelo viable que asume dos cosas”, dijo Bob Moritz, director ejecutivo global de PwC. “Que los socios obtengan suficientes rendimientos económicos de sus actividades y del capital que invierten en la organización; y eso [the firm] tiene suficiencia de capital.”
Gary Wingrove, director de operaciones de KPMG International, rival de las Cuatro Grandes de PwC, reconoció que las grandes inversiones, en particular las adquisiciones transfronterizas, pueden ser más difíciles de lograr para una asociación que en un “modelo globalizado y corporativo”.
Pero agregó: “El éxito de estos modelos de asociación está probado. Todo lo que tiene que hacer es mirar las tasas de crecimiento que los Cuatro Grandes han logrado en los últimos 10, 20 o 30 años. Todos crecen con fuerza. Todos atraen talento. Todos generan ganancias que significan que a los socios les va bien”.