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Hace varios días, durante el fin de semana festivo de Martin Luther King Jr en Estados Unidos, las cuatro grandes firmas contables, PwC, anunciaron que abandonarían algunos de sus objetivos de diversidad en Estados Unidos. Ya no se utilizarían criterios raciales para conceder becas o plazas en un programa de prácticas.
Quizás fue un momento extraño para el anuncio, pero reflejó una tendencia estadounidense más amplia. Desde la decisión de la Corte Suprema en junio pasado de revertir la acción afirmativa, muchas empresas están reconsiderando sus estrategias DEI (o diversidad, equidad e inclusión).
Seamos claros: nadie duda de los beneficios fundamentales de una fuerza laboral diversa. Existe una gran cantidad de investigaciones a largo plazo que muestran que cuando es más alto, particularmente en los equipos ejecutivos, las empresas son más rentables. Eso es una obviedad. Si su personal refleja una base de clientes y proveedores cada vez más diversa, a su organización le irá mejor en el mercado. El problema es que en los últimos años, DEI a menudo se ha vuelto demasiado politizada y performativa, particularmente en Estados Unidos.
Durante la última década, tras el surgimiento del movimiento Black Lives Matter y luego acelerándose tras el asesinato de George Floyd en 2020 por un oficial de policía en Minneapolis, las empresas “se subieron al carro de DEI”, como dijo Diana Scott, jefa de la Centro de Capital Humano en el Conference Board, dice.
Las empresas gastaron cientos de millones en grandes iniciativas de diversidad, capacitación sobre prejuicios inconscientes y campañas de relaciones públicas vinculadas a políticas de identidad. “Pero no pensaron muy bien las cosas”, dice Scott. “¿Qué significa realmente todo esto? ¿Cuál es el caso de negocio? ¿Podemos cuantificarlo?
Ahora, dicen Scott y otros expertos en DEI, no sólo los mismos activistas conservadores que rechazaron el llamado “despertar” del campus están presentando demandas legales contra los programas DEI de las empresas, sino que “las juntas directivas están pidiendo los resultados de estos programas… y en muchos casos las empresas no pueden cuantificarlos”.
Esto refleja algo que se ha vuelto endémico en muchos lugares de trabajo en los últimos años: una actitud acrítica hacia la inclusión sin una comunicación clara y basada en hechos sobre las métricas que realmente importan: compromiso, retención, estrategias de promoción, canales de liderazgo y, fundamentalmente, claridad sobre cómo se relaciona todo esto con los objetivos comerciales centrales de la empresa. Otro correo electrónico de RR.HH. sobre el happy hour para celebrar un día de identidad concreto no es suficiente.
Las cosas están a punto de cambiar. No sólo ha cambiado el panorama legal en Estados Unidos, sino que los vientos culturales también están cambiando de dirección. La destitución a principios de enero de Claudine Gay, la primera presidenta negra de la Universidad de Harvard, en medio de preocupaciones sobre el antisemitismo en el campus y acusaciones de plagio, fue un momento significativo. Su apoyo a las políticas de DEI también había alimentado muchas de las críticas de la derecha.
Es más, la actual volatilidad e incertidumbre económica hace que los líderes empresariales piensen más en el ROI (retorno de la inversión) que en el DEI. Eso es predecible: cuando los directores ejecutivos perciben la posibilidad de una desaceleración, tienden a centrarse en sus propuestas comerciales centrales.
Si bien esto no significa que las empresas estén abandonando sus programas de diversidad por completo (ninguno de los encuestados en un estudio reciente del Conference Board dijo que estaban reduciendo DEI en 2024), claramente están cambiando su enfoque. Las cuotas, siempre polémicas y ahora legalmente dudosas, ya no existen. Ya existen métricas claras y listas para el tablero.
De hecho, esto podría ser bueno para la inclusión a largo plazo. Una de las cosas que ocuparán un lugar central a medida que las empresas sigan lidiando con la inflación es cómo conseguir y mantener a los mejores talentos en un mercado laboral muy ajustado. Eso, a su vez, los obligará a dejar atrás la actividad meramente performativa y hacer un verdadero examen de conciencia sobre cómo generar diversidad.
Scott recuerda una empresa con la que trabajó hace mucho tiempo que se sorprendió al descubrir que sistemáticamente clasificaba a las empleadas por encima de los hombres en cuanto a rendimiento, pero peor en potencial. ¿Por qué? Porque resultó que los jefes masculinos tendían a asumir que las mujeres en edad fértil o con familias no querrían ser consideradas para ciertos tipos de puestos: trabajos de cara al cliente con muchos viajes, por ejemplo. Como resultado, no preguntaron si querían postularse para ellos ni pensaron en cómo hacer que esos trabajos funcionaran para un grupo más amplio de empleados. Habla de sesgo cognitivo.
Luego está la cuestión de qué es o será la diversidad, particularmente en un país como Estados Unidos, que podría ser una “minoría mayoritaria” para 2045. O cómo deberían pensar las empresas globales que tienen operaciones en países con muchas definiciones diferentes de diversidad. él. ¿Deberían utilizar la definición que sea políticamente popular en un lugar determinado? Es fácil ver cuán resbaladiza puede volverse rápidamente la conversación.
Por eso creo que así como el rechazo de la acción afirmativa por parte de la Corte Suprema presentó un resquicio de esperanza para que las universidades piensen más profunda y honestamente sobre la identidad y la inclusión, este será un buen momento para que las empresas también lo hagan.
Deberían centrarse en la verdad fundamental, que es que las empresas inteligentes se vuelven atractivas para el mayor número de personas con talento no por la señalización de virtudes, sino por la creación de oportunidades reales para la mayoría. Hacerlo es bueno no sólo para la inclusión, sino también para las empresas.
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