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Roula Khalaf, editora del FT, selecciona sus historias favoritas en este boletín semanal.
Imagina que tienes poco más de veinte años y te diriges a la fiesta de Navidad de tu trabajo y terminas colgado boca abajo, en topless, de una grúa. Luego imagina que tu jefe se une a la diversión y te golpea el pecho desnudo, repetidamente.
Un joven llamado Ilyas Elkharraz cuenta que esto le sucedió cuando era aprendiz de carpintero en una empresa de instalación de vidrio en la ciudad australiana de Melbourne en 2020. Cuando un programa de televisión transmitió un video del incidente, fue noticia en todo el mundo.
La semana pasada, su entonces jefe, Steven Yousif, declarado culpable en los tribunales por no proporcionar un lugar de trabajo seguro, después de que un regulador le acusó con “comportamiento de intimidación repetido e irrazonable”.
Mi primer trabajo fue en Melbourne y tuve algunos jefes dudosos cuando tenía casi la edad de Elkharraz.
Todavía recuerdo haber golpeado una guitarra contra la manija de la puerta de mi cabina en un barco pesquero de Queensland después de que otra miembro de la tripulación me aconsejara que tal barricada sería útil para mantener alejado al capitán, y así fue.
Pero si algo como el incidente de la grúa estuvo sucediendo, no recuerdo haber oído hablar de ello, lo que plantea dos preguntas: ¿qué tan comunes son los malos jefes y cómo se salen con la suya siendo tan terribles durante tanto tiempo?
La prevalencia del mal jefe depende de cómo se mide el problema.
Más de dos tercios de los trabajadores estadounidenses dicen que han tratado con un jefe tóxico y el 31 por ciento cree que actualmente trabajan bajo uno, un Encuesta Harris El informe mostró el mes pasado.
Esos hallazgos se basaron en la pregunta de 1.233 empleados si su supervisor mostraba comportamientos como microgestión, favoritismo, expectativas irrazonables y comportamiento poco profesional.
Pero los académicos que estudiaron a 28.000 trabajadores europeos llegaron a una conclusión diferente. hallazgo en 2018 utilizando un método de puntuación más elaborado que evaluaba aspectos como cuántos elogios o ayuda brindaban los supervisores.
Estimaron que el 13 por ciento de los empleados tenía un mal jefe y el problema era peor en el sector del transporte. Pero los trabajadores administrativos no son en modo alguno inmunes.
Tomemos como ejemplo a Ray Dalio, el multimillonario fundador de Bridgewater Associates, el fondo de cobertura más grande del mundo.
Se sabe desde hace tiempo que Dalio, que se ha alejado de la gestión diaria, dirigía su empresa de una manera muy poco convencional.
Las reuniones de los empleados fueron grabadas y se esperaba que el personal se responsabilizara mutuamente siguiendo un conjunto prohibitivo de reglas llamado “Los Principios” y una cultura de “transparencia radical”.
El sistema de Dalio fascinó a los expertos en liderazgo y gestión, incluida su idea de que nadie tenía derecho a tener una opinión crítica en el trabajo sin hablar de ello.
“Es bastante extremo, pero provocativo y eso me encanta”. dijo harvard Amy Edmondson, profesora de la Escuela de Negocios. Otros profesores de la Ivy League escribieron con aprobación de Dalio en sus libros. Adam Grant de Wharton creó una test de personalidad con él que utilizó los conocimientos del multimillonario para ayudar a “comprenderse mejor a sí mismo y a los demás”.
Pero un nuevo libro llamado El fondo, del periodista Rob Copeland, arroja una luz infernal sobre el reinado de Dalio en Bridgewater. Historias de averías, lágrimas y vigilancia llenan sus páginas.
“Eres una tonta”, supuestamente le dijo Dalio a una mujer en una reunión de grupo que había sido convocada para discutir por qué estaba retrasada en un proyecto. Copeland escribe que ella colapsó en sollozos y salió corriendo de la habitación. Posteriormente se compartió una grabación con otros miembros del personal. Me han dicho que “mierda” es un término comúnmente usado en la empresa, y por Dalio sobre sí mismo, para referirse a una persona que no sabe tanto como necesita saber. Pero aún.
Un hombre contratado para ser director ejecutivo se enfermó, se quedó sin dormir y “pálido, a menudo no verbal, destrozado” después de su exposición a la franqueza radical. Renunció después de menos de seis meses.
La página que no puedo dejar de ver reproduce un verso con la palabra C que Dalio cantaba en un trabajo frente a empleadas, en su mayoría mujeres. Pero quizás lo más sorprendente de todo es que el fondo también supuestamente manipuló un sistema que clasificaba a los empleados para mantener a Dalio en la cima.
Esto es sólo una muestra de la atmósfera de culto que Copeland invoca en el libro, que Dalio ha despedido como “sensacionalista e inexacto”.
Sin embargo, si al menos una décima parte de esto es cierto, Dalio era claramente un líder preocupante. Sin embargo, siguió adelante, como hacen muchos. Ser un fundador multimillonario ayudó, y al menos su personal estaba bien pagado. Pero el libro de Copeland es un recordatorio de que los horrores laborales más extraordinarios pueden ocurrir en cualquier tipo de empresa.