¿Tuviste unas felices fiestas? Probablemente no si viajó en Southwest Airlines. La aerolínea económica dejó varados a miles de pasajeros durante los 10 días entre el 21 y el 31 de diciembre, lo que anotó la gran mayoría de las cancelaciones de vuelos durante el período de mayor actividad del año.
Si bien el clima severo y el software de programación de tripulación desactualizado se mencionaron como razones del colapso, el problema refleja un problema mucho mayor para Southwest en particular, la industria de las aerolíneas en general e incluso el panorama empresarial estadounidense en general. Se agota el modelo de gestión empresarial de “eficiencia” de los últimos 40 años.
Southwest está en el extremo afilado de esta lanza. La compañía saltó a la fama como uno de los primeros disruptores de la industria de las aerolíneas en los EE. UU., ofreciendo vuelos baratos y sencillos, y eludiendo el modelo habitual de centro y radios. En lugar de volar a través de los principales aeropuertos para llegar a ciudades más pequeñas, los viajeros podrían ir directamente de un lugar a otro. Durante años, bajo la dirección del director ejecutivo y cofundador Herb Kelleher, la aerolínea fue un ejemplo de innovación, deleitando a clientes y trabajadores por igual.
Pero en 2004, cuando Gary Kelly asumió el mando, los empleados (que posteriormente se denominaron “unidades de costo”) pasaron a un segundo plano frente a la gestión del capital. Kelly financió las operaciones con un programa de cobertura de combustible y centró la atención de todos en aumentar el rendimiento del capital invertido. ¿Por qué invertir dinero en la actualización de los sistemas tecnológicos, cuando podría hacer más recompras de acciones? Wall Street recompensa mucho más a las empresas por reducir el personal y distribuir las ganancias a los inversores que por los gastos de capital que pueden no pagarse por completo durante años.
Southwest no fue el único que devolvió la mayor cantidad de dinero posible a los inversores en lugar de gastar más en el negocio. De hecho, cuando las aerolíneas obtuvieron un rescate relacionado con Covid al comienzo de la pandemia, se hizo con la prohibición de recompras y pagos de dividendos, así como con los despidos de personal. Ambos habían aumentado en las últimas décadas, a medida que las aerolíneas intentaban hacer cada vez más con menos, contratando personal más barato y dejando de lado a los trabajadores mayores con pensiones más altas.
Incluso en medio de la recompra y la prohibición de despido, Southwest continuó con un plan de retiro voluntario (que incentivaba a los empleados mejor pagados a irse) y se apresuró a reanudar los pagos de dividendos, una vez que se levantó la prohibición federal en septiembre. Esto fue a pesar de que el sindicato de pilotos exigía aumentos salariales y mejores condiciones laborales. El Capitán Casey Murray, presidente de la Asociación de Pilotos de Southwest Airlines, hizo un podcast semanas antes del desastre navideño, diciendo: “Me temo que somos una tormenta eléctrica, una [air traffic control] evento, una falla del enrutador de TI lejos de una fusión completa “.
Lo mismo podría decirse de cualquier número de empresas estadounidenses que han trabajado durante el último medio siglo para reforzar la “eficiencia” en lugar de la resiliencia. Considere el ascenso y la caída de Jack Welch, el ex director ejecutivo de General Electric que convirtió a la empresa manufacturera en una institución financiera demasiado grande para quebrar. O la reducción de costos que condujo a crisis como el accidente del Boeing 737 Max, el equipo de Pacific Gas & Electric que provocó incendios forestales en California y el retiro del interruptor de encendido de General Motors. Todo lo cual tenía algún vínculo con la forma de gestión centrada en el balance: ser esbelto y mezquino, reducir todos los costos excesivos y tratar a los seres humanos como métricas para exprimir.
Ciertamente, este tipo de gestión redujo los precios después de que las aerolíneas fueran desreguladas a fines de la década de 1970 e introdujeron nuevos competidores de bajo costo. Pero también aumentó la concentración (solo cuatro aerolíneas poseen el 80 por ciento del negocio de EE. UU.), exportó trabajos de reparación a países menos regulados como El Salvador, México y China, y condujo a salarios más bajos y mayores cargas de trabajo para los empleados de las aerolíneas. Esta es una de las principales razones por las que volar en estos días (especialmente en los EE. UU.) es tan pesado.
La financiarización de las aerolíneas en general y de Southwest en particular puede haber llegado a su punto máximo. Es difícil imaginar que la eficiencia vaya mucho más allá cuando los asientos apenas son lo suficientemente grandes para los cuerpos humanos, las empresas cobran por los refrigerios e incluso las bebidas, venden más boletos que aviones para atender (otra táctica de ingeniería financiera que a menudo resulta contraproducente) y se enfrentan a fallas tecnológicas. infraestructura.
Espero que el secretario de transporte, Pete Buttigieg, quien ya ha dicho que realizará “un esfuerzo extraordinario” para que los consumidores reembolsen los vuelos cancelados, también estará bajo más presión para investigar cosas como la capacidad tecnológica y el aumento de precios en el sector. Pero las aerolíneas no están solas cuando se trata de impulsar demasiado el modelo de eficiencia. El presidente Joe Biden tuvo que bloquear una huelga de trabajadores ferroviarios en los EE. UU. el mes pasado luego de las quejas sobre la falta de licencia por enfermedad paga. También ha habido una reacción violenta contra el software de productividad que rastrea cada movimiento de los trabajadores.
Hay alguna evidencia anecdótica que muestra que es menos probable que los trabajadores estadounidenses quieran volver a sus trabajos, después de la pandemia, que los europeos, porque anhelan un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida. Yo mismo he escuchado esto de varios directores ejecutivos multinacionales. No puedo evitar preguntarme si parte de la renuencia se debe a los estilos de gestión que están empujando a las personas, los clientes y las empresas al límite.
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