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En la búsqueda de salas de juntas más diversas, a menudo se pasa por alto un factor: la edad.
Un nuevo informe de Bernstein ha revelado que sólo el 5 por ciento de los directores de las empresas del S&P 500 tienen menos de 50 años, y casi el 70 por ciento de los directores representan únicamente a la generación del baby boom.
Es comprensible que quienes tienen el tiempo y la inclinación para formar parte de las juntas directivas tiendan a estar en las últimas etapas de sus carreras y tal vez después de haber terminado su etapa como ejecutivos. Pero esto pasa por alto un punto crítico: las juntas multigeneracionales tienen más sentido comercial. Incorporar una gama más amplia de edades ofrece nuevas perspectivas que impulsan un desempeño operativo más sólido, crean resiliencia y fortalecen la planificación de la sucesión.
Los autores del informe, Bob Herr y Luke Pryor, citan una investigación de la Universidad de New Hampshire que encontró que la presencia de directores de la Generación X (los nacidos entre 1965 y 1980) en las juntas directivas se correlacionaba con mejores resultados financieros, que midieron por rentabilidad sobre activos y precio a contabilizar. Separado investigación descubrió que la diversidad de edades en las juntas directivas estaba relacionada con informes de ganancias de mayor calidad, menores cancelaciones de préstamos y menos préstamos morosos.
Incorporar una mayor diversidad de edades a las juntas corporativas también ayuda a incorporar gradualmente a nuevos líderes y, al mismo tiempo, retener experiencia y conocimientos valiosos, lo que garantiza que cualquier cambio de liderazgo sea más fluido y no disruptivo.
“Los directores necesitan la combinación adecuada de habilidades y experiencia para brindar orientación y supervisión efectivas. Eso suele llegar con el tiempo. Pero llega un punto en el que los tableros pueden volverse demasiado monolíticos”, dicen Herr y Pryor. “Aún tenemos que ver ninguna regulación o código de gobernanza que aborde este problema”.
Las juntas directivas se han inclinado durante mucho tiempo hacia las generaciones mayores, favoreciendo a candidatos con amplia experiencia ejecutiva y antecedentes establecidos. También suele haber un sesgo hacia lo familiar, lo que refuerza las prácticas de contratación cerradas y limita las oportunidades en las juntas directivas para los profesionales más jóvenes que pueden estar fuera de las redes establecidas. Pero una junta que abarque generaciones también probablemente refleje mejor la diversidad más amplia de la fuerza laboral y la base de consumidores actuales, lo que permitirá a las empresas navegar mejor en mercados que cambian rápidamente y desafíos comerciales complejos.
A medida que la seguridad cibernética y la inteligencia artificial dominan las discusiones en las salas de juntas, cada vez se incorporan más candidatos más jóvenes, ya sea como expertos internos o directores externos no ejecutivos. “Cuando las juntas directivas piensan: ‘¿tenemos entre nosotros el conjunto adecuado de habilidades?’, a menudo son personas de una generación diferente y más joven las que se involucran en estos temas”, dice Pavita Cooper, que trabaja con juntas directivas y equipos ejecutivos. sobre cultura corporativa y construcción de inclusión.
En ausencia de directores más jóvenes, muchas juntas están encontrando otras formas de incorporar perspectivas jóvenes, utilizando juntas paralelas llenas de colegas más jóvenes, observadores de salas de juntas y aprendices. Estos métodos permiten a las juntas directivas aprovechar ideas nuevas sin nombrar formalmente directores más jóvenes, al mismo tiempo que brindan a esos participantes exposición a la toma de decisiones a nivel de la junta directiva. Luego podrán utilizar estas habilidades en su vida ejecutiva.
Si una empresa quiere retener a un ejecutivo joven y de alto rendimiento, una forma de retenerlo es darle un rol en una junta interna o permiso para formar parte de una externa. Recompensas no financieras como estas mejoran sus habilidades y experiencia, y los preparan para futuros roles de liderazgo.
Henry Odogwu, director ejecutivo de la junta directiva de la compañía de seguros de vida BlackRock en el Reino Unido y miembro de la junta directiva de la organización benéfica Barnardo’s, me dice: “He aumentado mi capacidad para pensar de manera más estratégica y ahora entiendo mejor cómo influir indirectamente. Al principio, no estaba seguro de lo que aportaría, pero ha sido bueno para mí y para ellos”.
Pero Odogwu, que tiene 46 años, reconoce que es un gran compromiso sentarse en juntas directivas además de su trabajo diario y ser padre de un niño pequeño. Muchas personas de cuarenta y tantos años desempeñan funciones ejecutivas exigentes y responsabilidades de cuidado al mismo tiempo, lo que hace que el servicio en la junta directiva sea una prioridad menor.
“No se trata sólo de cuatro reuniones de la junta al año, son las reuniones del comité, los paquetes de la junta pueden ser intensivos y la lectura debe hacerse en detalle si eres nuevo. No sólo necesita una empresa que apoye ese compromiso de tiempo, ya sea remunerado o no, sino que también debe hacerlo su familia”.
“No es para todos”.
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