Hace un año, el director ejecutivo de Goldman Sachs, David Solomon, depositó sus esperanzas de reactivar la valoración bursátil del banco de Wall Street en una división de gestión de activos y patrimonio recientemente fusionada. Dado que Solomon ha enfrentado disturbios dentro del banco, su seguridad laboral puede depender de ello.
Los ejecutivos de Goldman dijeron que “ven un camino” para generar una cuarta parte de las ganancias de la división para fines de 2025. AWM podría contribuir entre 4 mil y 5 mil millones de dólares en ganancias antes de impuestos para entonces, dijo el presidente John Waldron al Financial Times.
Eso sería más de tres veces los 1.300 millones de dólares que generó la unidad en 2022, que fue alrededor del 10 por ciento del total del banco. Las ganancias antes de impuestos de Goldman han promediado 17.700 millones de dólares en los últimos tres años.
Los inversores han acogido con satisfacción en gran medida el último plan de Solomon, aplaudiendo el enfoque en la gestión de activos y patrimonio después de años de pérdidas en su esfuerzo de seis años por convertirse en un banco minorista digital.
«No creo que nadie rechace la estrategia en sí», dijo Dan Fannon, analista de Jefferies. «Es algo que necesitan lograr mayor escala, particularmente en riqueza».
Pero el banco está en una carrera contra el tiempo para demostrar que puede aumentar las tarifas de AWM lo suficientemente rápido como para equilibrar la banca de inversión y el comercio, mientras que Solomon, director ejecutivo desde 2018, ha tenido que lidiar con el descontento tanto entre los empleados de base como entre los ejecutivos. desplazados en la reestructuración del año pasado.
Goldman Sachs ha sido durante mucho tiempo el estándar de oro de Wall Street para la banca comercial y de inversión. Pero la crisis financiera de 2008 y la respuesta regulatoria a ella han disminuido el entusiasmo de los inversores por estos negocios altamente cíclicos en favor de un flujo más constante de honorarios de gestión.
Morgan Stanley adoptó una estrategia basada en la riqueza en 2009 y este año ha generado el 58 por ciento de los ingresos antes de impuestos a partir de la gestión de activos y patrimonio. Ahora cotiza a 1,37 veces su valor contable, dice Capital IQ, mientras que Goldman se queda atrás aproximadamente 1 veces.
La nueva estrategia de Solomon se basa en que el banco construya un negocio estable que genere comisiones y al mismo tiempo deshaga miles de millones en inversiones propias para liberar capacidad para hacer más por los clientes.
El hombre encargado de hacerlo es Marc Nachmann, uno de los reparadores de confianza de Solomon, quien anteriormente impulsó los ingresos comerciales y fue elevado al puesto de jefe global de gestión de activos y patrimonio durante la reestructuración del año pasado.
Las orientaciones que Nachmann dio a los inversores a principios de este año sugieren que AWM podría representar alrededor de un tercio de los ingresos netos anuales del banco dentro de dos años. En febrero, indicó que la división apuntaba a márgenes antes de impuestos de alrededor del 20 por ciento. Combinado con las cifras de ganancias de Waldron, eso se traduce en ingresos netos anuales de entre 16.000 y 20.000 millones de dólares, en comparación con el promedio de tres años del grupo Goldman de 50.000 millones de dólares.
«Es un negocio apasionante porque tiene un crecimiento secular y un mercado bastante fragmentado en comparación con la banca», dijo Nachmann al Financial Times.
Los líderes bancarios dijeron que AWM está alcanzando sus objetivos antes de lo previsto y aumentando las ofertas de “alternativas” para sus clientes: crédito privado, capital privado y fondos de infraestructura, entre otros. Argumentan que sus relaciones con personas súper ricas posicionan al banco para beneficiarse de una avalancha prevista hacia inversiones alternativas.
Pero años de repetidas reorganizaciones y cambios en la cúpula de AWM han pasado factura a la confianza de los inversores y a la moral interna, y las ganancias y remuneraciones en Goldman en general han disminuido.
Tres de las cuatro personas destacadas junto con Nachmann en el nuevo organigrama del año pasado, incluido el director de inversiones Julian Salisbury, se han ido o han anunciado planes de irse.
Gabriel Denis, que analizó a Goldman para Morningstar antes de dimitir el mes pasado, dijo: “La inestabilidad ejecutiva es una de las principales características que hemos observado en Goldman. . . Los líderes van y vienen y todos tienen objetivos ambiciosos. Puede resultar muy agotador”.
Denis añadió: “Hay focos de fortaleza, pero en general son promedio”.
Goldman, con 2,7 billones de dólares en activos bajo supervisión, ya tiene un gran peso en la gestión de activos tradicional. También se ha convertido en uno de los cinco principales actores alternativos en los últimos cuatro años al reunir a tres departamentos diferentes que invertían en mercados privados.
Nachmann dijo que AWM está en camino de alcanzar 225.000 millones de dólares en recaudación de fondos alternativos para finales de este año, un año antes de lo previsto, frente a los 40.000 millones de dólares de 2020.
Pero el desempeño de la división se ve empañado por el hecho de que administra una parte de las inversiones que quedaron de cuando Goldman mejoró sus resultados al realizar inversiones de estilo capital privado con su propio capital.
Estas participaciones no son del agrado tanto de los reguladores, que obligan a Goldman a mantener una gran cantidad de capital para absorber pérdidas, como de los accionistas que las consideran volátiles e impredecibles. El banco los está vendiendo, de 64 mil millones de dólares en 2019 a 30 mil millones de dólares el año pasado, con el objetivo de deshacerse eventualmente de toda la cartera.
El momento de la venta ha sido incómodo: Goldman ha sufrido casi 500 millones de dólares en pérdidas y amortizaciones en sus inversiones de capital este año, particularmente en sus tenencias de bienes raíces.
«No hay duda de que los precios son más bajos que hace un año», afirmó Waldron. «Racionalizar el balance es mucho más importante que la diferencia en los precios de venta».
Los escépticos dudan que el crecimiento orgánico sea lo suficientemente rápido como para hacer de la división un verdadero contrapeso a los negocios comerciales y de banca de inversión de primer nivel del banco: Morgan Stanley sobrealimentó su estrategia patrimonial comprando ETrade y Eaton Vance.
Pero el historial de adquisiciones de Goldman ha sido irregular. La venta del prestamista en línea GreenSky este mes por un 70 por ciento menos de lo que pagó hace 18 meses es el último ejemplo, incluso si los ejecutivos son más optimistas sobre la adquisición en 2021 de la división de gestión de inversiones de la aseguradora holandesa NN Group.
Y más de una década después de que Morgan Stanley tomara su decisión, la competencia en la gestión patrimonial ha aumentado y todos, desde Citigroup hasta Charles Schwab, intentan emular su éxito.
Goldman se destaca por apuntar a los clientes más ricos, aquellos con al menos 20 millones de dólares frente a los 5 a 10 millones de dólares de los clientes objetivo de Morgan Stanley. Estos clientes requieren un servicio de guante blanco y pueden tomar años para cortejarlos, por lo que el crecimiento requerirá que el banco aumente sus filas de 1.000 asesores, así como personal de apoyo.
Goldman también ha luchado por fomentar vínculos de colaboración tanto dentro de las divisiones como, en ocasiones, en todo el banco. Los equipos de banca privada y patrimonio son conocidos en la industria por usar protectores de pantalla en sus computadoras para que sus colegas no puedan ver nada sobre sus clientes. «Es una cultura en la que el perro se come al perro», dijo un alto banquero privado de una empresa rival.
El jefe de gestión patrimonial de Goldman, Tucker York, defiende la práctica, diciendo que subraya el enfoque del banco en el aspecto «privado» de la gestión patrimonial. “A nuestros clientes realmente les importa eso. Respetamos eso”, dijo York.
Las actitudes hacia el negocio de la riqueza privada han cambiado, dijeron los expertos.
Históricamente, “los banqueros de inversión despreciaban a los tipos de riqueza privada”, dijo un ex banquero privado de Goldman.
Ahora, si bien el banco ha estado “ejecutando en el espacio de patrimonio neto ultra alto durante mucho tiempo. . . tenemos el beneficio de tener más relieve internamente”, dijo Kristin Olson, socia que dirige alternativas dentro del sector patrimonial.
Aún así, los competidores de la industria se preguntan si ha cambiado lo suficiente y si AWM alguna vez podrá crecer lo suficientemente rápido como para mantenerse al día con los banqueros de inversión de Goldman.
AWM “siempre ha sido ‘el otro negocio’”, afirmó un banquero de alto nivel que trabajó en varios rivales.
“Hace quince años era el 8, 9, 10 por ciento de los ingresos y querían llegar al 15, 20 por ciento. Eso sigue siendo cierto ahora. . . Deberían aceptar que no saben cómo expandir el negocio y contratar a un pez gordo”.