Es hora de un cambio real en la planificación de la moda.

El tema de la planificación ha sido tratado durante mucho tiempo con gran ambivalencia en las empresas de moda. En épocas de crecimiento cómodo, la “planificación” suele recibir poca atención. “Va bien” y las inversiones se realizan principalmente en áreas orientadas al cliente: las nuevas campañas, la tienda en línea o la red de sucursales están destinadas a impulsar aún más el desarrollo de las ventas.

Por esta razón, las marcas y los minoristas han realizado inversiones limitadas en sus habilidades de planificación durante muchos años, que ahora se necesitan con urgencia en un entorno de mercado mucho más exigente. La alta volatilidad en los mercados de ventas combinada con grandes incertidumbres en la adquisición han hecho que sea cada vez más difícil para los minoristas coordinar surtidos, cantidades, pedidos y capacidades. El resultado es que las tasas de venta, las existencias, las reducciones de precios y los costos a menudo ya no permiten una rentabilidad suficiente.

Mientras que hace algunos años las ventas a precio completo de más del 75 por ciento eran la norma, muchos minoristas ahora están contentos cuando alcanzan el 60 por ciento y otros intentan vender al menos el 50 por ciento de los productos al precio planeado originalmente. Las amortizaciones de precios correspondientemente aumentadas en las existencias restantes están granizando los márgenes de los distribuidores. También en este sentido, hay pocas marcas en el mercado que logran mantener las reducciones de precios por debajo del doce por ciento de las ventas netas, lo que se consideró el estándar de oro durante muchos años. Hoy en día, la mayoría están por encima del 15 por ciento, a veces por encima del 20 por ciento, con los correspondientes efectos negativos sobre la rentabilidad.

Además, como empresa de moda, difícilmente se puede justificar desde el punto de vista de la sostenibilidad que partes considerables de las existencias compradas solo se vendan en la venta como “sobreproducción”, si es que se venden. Tanto la rentabilidad como la sostenibilidad requieren un enfoque más avanzado para planificar las gamas de productos y los requisitos de una manera orientada al cliente y para utilizar los recursos de manera eficiente.

Como resultado, mejorar la planificación es actualmente una prioridad en la agenda de muchas empresas de moda. La planificación a menudo todavía se lleva a cabo allí sobre la base de una combinación históricamente desarrollada de los sistemas más diversos y no relacionados y hojas de cálculo de Excel. Por lo tanto, no es atípico si la planificación de surtido para su propia sucursal se lleva a cabo en una solución de sistema antigua, la planificación mayorista en otra herramienta, con los pronósticos de demanda con su propia inteligencia artificial (IA) se experimenta con y en el lado de la adquisición se determinan inventarios, capacidades de producción y materiales con una combinación de Excel y diferentes sistemas. El resultado: las áreas funcionales individuales tienen cada una su propia visión de “la verdad”, la coordinación requiere mucho esfuerzo y las cifras de objetivos aún difieren significativamente, incluso en la fase de pedido. Además, las capacidades analíticas en las diversas áreas, desde la comercialización hasta las ventas y las adquisiciones, están muy por detrás de las posibilidades de la tecnología actual.

Las empresas de moda se están quedando atrás cuando se trata de soluciones de planificación integradas

Las empresas de bienes de consumo, que van unos diez años por delante de las empresas de moda en términos de soluciones de planificación integradas, muestran que esto también se puede hacer de otra manera. La necesidad de una renovación tecnológica y una integración real de la planificación se reconoció allí mucho antes y se abordó de forma coherente.

Muchas empresas de moda, por otro lado, han perdido en gran medida la capacidad de sincronizar los planes relacionados con las finanzas, la distribución, los presupuestos de compras y los surtidos con la planificación de las capacidades de producción y los materiales, ya que han evolucionado a lo largo de los años desde la producción interna y el procesamiento externo hasta el abastecimiento ‘libre a bordo’. Esto ahora se está tomando revancha en un entorno en el que la dinámica de los mercados de contratación exige una transparencia total. Esta es la única forma de garantizar que los bienes se puedan adquirir realmente dentro del tiempo y los costos del producto esperados. Esto no quiere decir que las empresas estén volviendo cada vez más al PLV y a la producción propia, pero se observa una clara tendencia hacia un mayor control de la cadena de valor. Esto se relaciona tanto con la gestión de proveedores, incluidas las etapas preliminares, como con las capacidades y materiales. La necesidad de transparencia con respecto a la sostenibilidad en todos los niveles actúa como un amplificador adicional de este desarrollo.

La gran necesidad de acción en muchas empresas de la industria de la moda ahora significa que el tema de la “nueva planificación” a menudo se aborda apresuradamente sin coordinar adecuadamente las necesidades del negocio operativo con la implementación técnica de una nueva solución de planificación. Una vez que se ha seleccionado un proveedor del sistema, a menudo es suficiente que el sistema “se active” lo más rápido posible. Como resultado, los procesos y métodos antiguos se transfieren a un sistema nuevo, en realidad mucho más potente. Sin embargo, el beneficio comercial real está muy por debajo de las expectativas originales. Se puede decir que una implementación rápida no significa automáticamente un retorno de la inversión más rápido.

Modelo de planificación específico de la empresa

Incluso si la implementación de nuevos sistemas de planificación hoy en día es en su mayoría ágil, sigue siendo esencial que haya claridad de antemano sobre qué resultados medibles se esperan. Esto también incluye una imagen objetivo en relación con las habilidades futuras. Debido al hecho de que la planificación de ventas, la planificación de surtido, la planificación de requisitos operativos y la planificación de adquisiciones están muy relacionadas, también es necesario comprender y diseñar las dependencias. Esta es la única forma de garantizar que las distintas piezas del rompecabezas encajen más tarde. Además, lo siguiente se aplica a los procesos: tenga cuidado con las “mejores prácticas” demasiado genéricas. Existen formas probadas a lo largo del proceso de planificación para mejorar los resultados de la planificación, pero estas dependen en gran medida del modelo de negocio. Esto se aplica en particular al papel de la venta al por mayor, al por menor y en línea, la naturaleza internacional del negocio, la estructura de compras y el desarrollo de la red logística.

Por lo tanto, un modelo de planificación siempre debe ser específico de la empresa para tener éxito. Los ejemplos externos ayudan a comprender las opciones de diseño relevantes, pero, en última instancia, las decisiones siempre deben tomarse en relación con los propios objetivos y condiciones del marco: no existe una “talla única”. Además, es importante tener cuidado al diseñar futuros procesos y métodos. La variedad de opciones que ofrecen las últimas soluciones de planificación del mercado lo tienta a incorporar demasiada complejidad en los nuevos enfoques de planificación. No todo lo que es posible tiene sentido. Además del riesgo de implementación, esto también se aplica en particular a la aceptación del usuario. No ayuda a nadie si un algoritmo altamente complejo arroja un resultado que los equipos de planificación operativa no pueden entender y en los que no pueden confiar. En estos casos, los equipos vuelven rápidamente a la planificación paralela en hojas de cálculo de Excel hechas por ellos mismos.

El campo de proveedores de sistemas relevantes para soluciones de planificación para marcas de moda es manejable. La pregunta clave es si elegir una plataforma de planificación holística que pueda cubrir casi todos los procesos de planificación, o si la mejor manera es una combinación de diferentes soluciones, cada una con sus puntos fuertes en ciertas áreas. Es importante no solo considerar los aspectos técnicos, sino también la capacidad de mapear los procesos y métodos futuros que son realmente necesarios para mejorar la planificación.

Otra cuestión importante se refiere al uso de habilidades analíticas desarrolladas por uno mismo. Las grandes empresas de moda, en particular, han realizado importantes inversiones en la creación de sus propios equipos de análisis e IA en los últimos años. Como parte de un proceso de planificación futura, dichas capacidades se pueden utilizar en áreas seleccionadas para diferenciarse de la competencia. Sin embargo, no se debe cometer el error de querer desarrollar todo usted mismo sin tener una ventaja sobre las soluciones estándar existentes. De lo contrario, lleva demasiado tiempo “reinventar” las funcionalidades que están ampliamente disponibles en el mercado, haciendo un mal uso de las escasas y valiosas habilidades analíticas internas.

Muchos minoristas y marcas de moda están lanzando iniciativas para mejorar su planificación. Se espera que esta ola de atención al tema de la planificación sea más sostenida que en el pasado, de modo que se logren mejoras reales en la rentabilidad y la sostenibilidad.

Sobre el Autor

Peter Rinnebach es Director General de Accenture, un proveedor de servicios en el campo de la consultoría corporativa y estratégica, así como en tecnología y subcontratación, y es responsable de comercialización y planificación en Europa. Ha estado ayudando a marcas de moda y minoristas a mejorar sus habilidades de planificación desde el concepto hasta la ejecución durante más de 20 años. Sus clientes incluyen empresas de moda líderes, desde marcas de lujo hasta marcas de ropa deportiva y minoristas verticales.