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El plan de recuperación de Intel, lanzado hace tres años, tiene una paradoja que el fabricante de chips estadounidense, que atraviesa dificultades, ha intentado resolver esta semana, mientras intenta llevar a cabo una de las transformaciones más complejas de la historia de la tecnología.
La paradoja surge de la decisión del director ejecutivo Pat Gelsinger de mantener las operaciones de diseño y fabricación de chips de Intel bajo un mismo techo, en lugar de dividirlas en empresas separadas.
Intel no vende suficientes chips para PC y servidores como para absorber la enorme producción de las gigantescas plantas de fabricación, o fabs, que necesita construir para volver a estar a la vanguardia de la fabricación avanzada de chips. Por eso tiene que convencer a otras empresas (muchas de ellas rivales) para que fabriquen también sus chips en sus fábricas, convirtiéndolas en lo que el mundo de los chips llama una fundición.
Un factor que juega a su favor en este caso es el riesgo geopolítico en Taiwán, sede de la importante fundición de chips TSMC. Esto da a otras empresas de chips motivos suficientes para considerar a Intel como una segunda fuente de fabricación.
Pero igualar a TSMC sería difícil incluso para la empresa de fundición más especializada y mejor financiada, y más aún para una que está enterrada dentro de una organización compleja que está en medio de un intento de recuperación de vida o muerte. Y si Gelsinger realmente logra usar el negocio de fundición para ayudar a Intel a reconstruir el modelo de negocios integrado que una vez le permitió dominar al resto de la industria de chips, será lo último que sus rivales convertidos en clientes quieran ver.
Esto ha hecho que el esfuerzo de combinar la integración con los beneficios de la especialización parezca una apuesta arriesgada. Para intentar demostrar que se centra lo suficiente en la fabricación, Intel ya divide las finanzas de su división de fabricación. Esta semana, Gelsinger fue más allá y dijo que la reformulará como una filial legal separada, supervisada por un consejo que incluye directores independientes. Desmantelar la profunda integración sobre la que se ha construido Intel será un proceso minucioso, pero el resultado debería ser una estructura más limpia que también facilitaría en una etapa posterior dividir la empresa en dos.
Una respuesta cínica sería ver esto como un intento descarado de lograr que los inversores traten la división de fabricación como un negocio separado y le asignen a Intel una valoración más alta, “por la suma de las partes”, en su conjunto. Si así fuera, Wall Street no se lo creería.
Sin embargo, la maniobra podría tener beneficios operativos. Por ejemplo, la gestión independiente que se requiere de una subsidiaria debería hacer que los rivales de Intel se sientan más seguros a la hora de entregar sus diseños para su fabricación sin temor a que su propiedad intelectual se filtre al resto de Intel, dijo el analista estadounidense de chips Daniel Newman, director ejecutivo de The Futurum Group.
Una separación interna más formal también podría facilitar la financiación. Los grandes clientes de fundiciones son una fuente obvia de inversión estratégica en momentos en que Intel lucha por hacer frente a su enorme gasto de capital. Probablemente se mostrarían reacios a realizar una inversión directa en acciones de toda Intel, pero podrían tener una opinión diferente sobre un negocio de fabricación, en particular si el control de Intel sobre él pareciera disminuir con el tiempo.
Sin embargo, la reestructuración de la estructura organizativa no puede lograr mucho por sí sola. Intel todavía necesita cumplir con su plan de producción y, al mismo tiempo, diseñar mejores chips.
La estrecha integración entre la fabricación y el diseño fue en su día la fuente de la fortaleza de Intel. Utilizaba procesos de fabricación que siempre estaban por delante de la competencia para producir diseños de chips con un alto margen de beneficio y un rendimiento superior. Hoy en día, las dos partes del negocio parecen más bien dos nadadores que se agarran entre sí para no ahogarse.
Con Gelsinger, Intel ha recuperado gran parte del terreno perdido en tecnología de procesos. Sin eso, no habría sido posible ninguna recuperación. Lo que aún no ha hecho es demostrar que puede utilizar esos procesos para producir productos superiores o atraer a una masa crítica de clientes de fundición.
Los próximos meses serán cruciales. Un nuevo chip para servidores, cuyo nombre en código es Granite Rapids, demostrará si Intel puede finalmente empezar a defenderse de su rival AMD. Y en el ámbito de las PC, el nuevo chip Lunar Lake desempeñará un papel fundamental en el intento de Intel de defenderse de un ataque a su cuota de mercado por parte de Qualcomm (aunque una parte clave de ese chip ha sido externalizada a TSMC, lo que ha reducido los márgenes de beneficio).
Sacar estos productos a tiempo y con buenas críticas podría empezar a frenar la erosión de la confianza en Wall Street. Pero todavía quedan dos largos años por delante mientras se acerca al punto en que sus márgenes comiencen a mostrar una mejora real, incluso en su escenario más optimista. Y sus rivales siguen a la cabeza.
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