Hajir Hajji comenzó hace un cuarto de siglo como relleno de existencias en el taller de una sucursal de Action en Amsterdam-Noord. Paso a paso, se arrastró y conoció a la empresa en todas sus capas. Desde el 1 de enero de este año, es directora ejecutiva de la cadena de cosas baratas, que desde entonces se ha convertido en un gigante con 1.900 sucursales en Europa.
En el pasado, las mejores personas solían provenir de su propia crianza. En el siglo XXI, la gente busca rápidamente sucesores, especialmente cuando las cosas van mal en un grupo, bajo el lema las escobas nuevas barren bien. Afortunadamente, Philips no ha ido tan lejos. Frans van Houten será sucedido por alguien de su propia empresa, aunque Roy Jakobs también trabajó para Shell y Reed Elsevier durante algún tiempo en el pasado. Es una tradición en la historia de Philips que las mejores personas sean contratadas en su propia empresa. La única excepción fue Cor – Hagamos las cosas mejor –’Boonstra, quien inició el gran desmantelamiento del conglomerado entre 1996 y 2001.
La idea es que un CEO sin pasado en la empresa no sea inamovible y pueda aportar nuevos aportes. Es de mente abierta, no tiene prejuicios y, sobre todo, no sufre de lo que memoria organizacional se llama. Por esto último se quiere decir que un nuevo hombre o mujer no se aferra a los viejos patrones porque “siempre ha sido así”.
Por eso las empresas se parecen cada vez más a clubes de fútbol que cambian de entrenador con cada contratiempo. No ayuda mucho, como ahora es evidente con el Manchester United, que ha desgastado a siete entrenadores después de que Alex Ferguson estuvo al mando durante 27 años. Debido a las grandes diferencias culturales, los directores generales externos tienen menos éxito que los internos, según un estudio de las universidades de Zúrich y Milán y la Escuela de Finanzas y Gestión de Frankfurt.
Comparó el desempeño de 1.275 nuevos directores ejecutivos de 882 grandes empresas durante un período de 13 años. Los datos financieros se complementaron con datos de encuestas a los empleados. La conclusión fue que los directores ejecutivos externos muy a menudo tropiezan debido a la falta de sentimiento por las redes internas y el equilibrio de poder en una empresa. Esto a menudo degenera en una lucha por el poder. Los directores ejecutivos que son nuevos en una empresa a menudo luchan con una necesidad exagerada de controlar, lo que conduce a una espiral negativa de creciente oposición y al mayor desmoronamiento de la autoridad. Durante las crisis en particular, la probabilidad de fracaso de un CEO ‘externo’ es mayor que la de un CEO ‘interno’, muestra el estudio. La conclusión ha sido confirmada por una investigación australiana basada en datos de más de cinco mil resultados de empresas. Los directores ejecutivos internos, especialmente durante la crisis de la corona, se desempeñaron mejor que sus colegas externos. Pudieron implementar mejor los cambios necesarios con recursos limitados.
En 2010, el consultor estadounidense Jim Collins concluyó en su best-seller De buena a excelente, por qué algunas empresas avanzan… y otras no que las empresas con directores ejecutivos propios superaron a las empresas con directores ejecutivos traídos de afuera.
Philips ha mirado a Action en lugar de Manchester United.
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