“Nike siempre ha sido una parte fundamental de lo que soy”, dijo Elliott Hill cuando la compañía de ropa deportiva lo nombró director ejecutivo el mes pasado. Esto no fue puro giro. Después de todo, Hill comenzó en Nike como pasante.
El nombramiento es un voto de confianza en el “CEO vitalicio”, un pequeño grupo de altos ejecutivos que incluye a Mary Barra de General Motors; Dave McKay del banco canadiense RBC; y Doug McMillon de Walmart, quienes han ascendido en las filas de sus empresas a lo largo de muchos años.
Hill ha pasado su vida laboral en Nike, excepto durante un período como entrenador en el equipo de fútbol americano Dallas Cowboys. Al seleccionarlo para suceder a John Donahoe, quien tenía experiencia en tecnología y anteriormente dirigió eBay, la compañía estadounidense señaló un enfoque renovado en los productos principales y un compromiso con su cultura.
La vida empresarial puede aportar ventajas sustanciales a una empresa, afirma Claudius Hildebrand, coautor de El ciclo de vida de un director ejecutivo y consultor en Spencer Stuart, la firma de búsqueda de ejecutivos. “Fomentan la continuidad y mejoran la moral, ya que los empleados ven caminos claros para su progresión, lo que cultiva la lealtad”. Han establecido relaciones con accionistas, financieros y clientes.
Sin embargo, el riesgo es que los ejecutivos que han pasado toda su carrera en una empresa tengan una visión limitada y repriman la innovación debido a la falta de exposición a ideas e influencias externas.
El conocimiento institucional es un activo clave para los líderes, dice Marco Amitrano, socio principal de PwC Reino Unido, quien comenzó como graduado en la oficina de Newcastle de la firma de servicios profesionales y ascendió hasta suceder a Kevin Ellis este verano. Dice que esta experiencia le ha dado la capacidad de comprender “la organización desde adentro hacia afuera”. Conoce la cultura y cómo se siente en todos los niveles de la empresa. Los empleados saben que usted comprende lo que se necesita para tener éxito. . . y eso ayuda a generar confianza y simpatía”. Señala que también significa que los líderes se han quedado el tiempo suficiente para ver el impacto de las iniciativas, lo que potencialmente aumenta la rendición de cuentas.
Monika Hamori, profesora asociada de gestión de recursos humanos en IE Business School, afirma que hay algunos casos en los que los líderes con experiencia externa pueden ser más útiles que aquellos que crecieron en la organización. Estos podrían incluir “empresas que necesitan cambios estratégicos profundos, un cambio de rumbo, [or] empresas en industrias que cambian rápidamente”.
Sin embargo, las empresas que contratan a una persona externa que carece de experiencia específica en la empresa pueden subestimar el impacto de la disrupción. A veces, estas contrataciones pueden desestabilizar al equipo de alta dirección y correr el riesgo de “traer rutinas y conocimientos que solían funcionar bien en otra organización pero que pueden ser un completo fracaso en un nuevo contexto empresarial”, añade Hamori.
Los datos de Altrata muestran que una cuarta parte de los actuales directores ejecutivos del FTSE 100 son nombrados externamente, en comparación con el 15 por ciento de los líderes del S&P 500.
Según Altrata, la cantidad más común de tiempo que los nombramientos internos de CEO habían trabajado en su empresa fue entre seis y 10 años. Entre las empresas más grandes de Estados Unidos, el 20 por ciento de los directores ejecutivos había pasado más de 21 años en su empresa, mientras que en el Reino Unido el 7 por ciento había estado allí ese mismo tiempo. El uno por ciento de los directores ejecutivos del S&P 500 había trabajado en la misma empresa durante más de 41 años.
“En Estados Unidos, hay un número sustancial de directores ejecutivos que estuvieron en la organización durante 30 años antes de asumir el cargo de director ejecutivo”, dice Maya Imberg de Altrata.
La mayoría de estas personas habrían desempeñado muchos roles diferentes dentro de su empresa, lo que les habría proporcionado una amplia experiencia de la que pueden carecer los empleados externos. Hill, por ejemplo, ha trabajado en más de una docena de puestos en Nike, desde miembro del equipo de ventas especializado en gráficos deportivos hasta vicepresidente de venta minorista global.
“El más grande del mundo [companies] son enormes, a menudo tienen productos que son muy diferentes, tienen múltiples marcas [and are in] en varios países”, dice Kimberly Whitler, profesora asociada de administración de empresas en la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia. “Es mejor comprender la complejidad de una organización de este tipo si se tiene una amplia experiencia en diferentes geografías y funciones”.
Duncan Wanblad, director ejecutivo de Anglo American, que ha trabajado para el grupo minero durante más de 30 años, señala sus propias experiencias en “una variedad de roles y en diferentes países”. Su carrera ha incluido liderazgo en estrategia y desarrollo comercial y puestos en los negocios de metales de la compañía en Sudamérica y Sudáfrica, además de una variedad de funciones de ingeniería y proyectos al principio de su carrera. Dice que esto le ha dado “la oportunidad de trabajar junto a diversos colegas con una enorme variedad de habilidades y experiencia y aprender de ellos”.
Y añade: “La experiencia diversa es fundamental [for a leader]sí, pero es absolutamente posible obtener esto en una sola empresa”.
Algunos directores ejecutivos buscan otras oportunidades para adquirir experiencia externa. Roy Twite, director ejecutivo de la empresa de ingeniería IMI, que se unió al programa de posgrado de la empresa en 1988 y ha trabajado en mercados como Estados Unidos, Reino Unido y Suecia, dice: “Hay que encontrar formas de experimentar otras empresas”. Destaca su propia etapa como director no ejecutivo en la junta directiva de Halma, una empresa de tecnología que opera en los sectores de seguridad y atención médica. También ha creado redes, incluida la búsqueda de mentores, y forma parte de un grupo de 11 directores ejecutivos “que se reúnen trimestralmente para ver si están invirtiendo”. [in the] cosas correctas”.
La educación es otro estímulo, afirma Twite, que ha continuado su desarrollo profesional en las universidades de Cambridge y Harvard.
Hamori señala la importancia de complementar a un director ejecutivo con un equipo de alta dirección que tenga una formación más diversa. “Los ejecutivos con diferentes afiliaciones previas a industrias o empresas podrían ayudar a contrarrestar las habilidades de un director ejecutivo que creció en una sola empresa”, dice. También pueden surgir nuevas perspectivas de los clientes o del personal. Amitrano dice: “Los empleados suelen ser los mejores para desafiar o ver las cosas de manera diferente”. Con esto en mente, ha establecido un equipo formal de liderazgo en la sombra, compuesto por 12 personas de rangos dentro de la empresa, para incorporar las opiniones de los empleados en las decisiones de la junta directiva.
Algunos todavía sostienen que la mejor manera de progresar en una carrera es moviéndose por las empresas. Hace más de 10 años, Reid Hoffman, fundador de LinkedIn, fue coautor de un artículo que sostenía: “No se puede tener una empresa ágil si se les da a los empleados contratos vitalicios, y las mejores personas no quieren un empleador de por vida de todos modos”. .” El cambio de empleo es una forma clara de aumentar el salario y acelerar la promoción.
El peligro para los veteranos corporativos, dice RJ Bannister, socio de Farient Advisors, la empresa de asesoramiento sobre salarios de ejecutivos, es que “si alguien ha estado en una organización durante un tiempo, es posible que lo estereotipen. Es posible que no necesariamente los veas como el individuo que son. [but] la persona que era cuando fue contratado. Es posible que un individuo tenga que irse para demostrar su valía”.
Pero los CEO vitalicios argumentan que permanecer en una empresa acumula capital social y ayuda a los ejecutivos a adquirir las habilidades para navegar en una organización.
Cuando Twite era más joven, le dieron el sencillo consejo de “construir una carrera”. Si te quedas estancado y sientes que has aprendido todo lo que puedes, entonces piensa en mudarte”.
Dice que los cazatalentos se le han acercado a lo largo de los años, pero “pensó [IMI] era el tipo de empresa que reconocería [doing a good job]. Si vas a otro lugar, tendrás que desarrollar tu reputación y empezar de nuevo. La hierba no siempre es más verde”.
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