“Estoy en el negocio de resolver problemas empresariales”, dijo David Tolley esta semana, horas después de formalizar una solicitud de bancarrota del Capítulo 11 para WeWork, la empresa que ha estado tratando de mantener a flote durante los últimos seis meses.
Los problemas que enfrenta son un legado de Adam Neumann, el cofundador de WeWork que se propuso “elevar la conciencia del mundo” reformando su espacio de oficinas. Pero el primer y el último director ejecutivo de WeWork no podrían ser más diferentes.
El estilo de Neumann -en parte estafador empresarial, en parte gurú carismático- encarnaba un tipo de fundador extravagante que convenció a los inversores de riesgo para que invirtieran miles de millones de dólares en sus visiones descomunales en una era de capital barato. Respaldado por SoftBank de Masayoshi Son, Neumann consiguió para WeWork una valoración en el mercado privado de 47.000 millones de dólares a principios de 2019, antes de un desmoronamiento que le costó su puesto.
Tolley, por el contrario, es un financiero lúcido que pasó lo que él llama sus años de formación en las poco sentimentales oficinas de Morgan Stanley y Blackstone.
Neumann acuñó el término “ebitda ajustado por la comunidad”, un giro notoriamente halagador de la medida común de ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización. Tolley enfatizó deliberadamente el “ebitda en efectivo” en negociaciones recientes con los acreedores de WeWork. El mensaje fue que él no estaba aquí para jugar con los tenedores de bonos y los propietarios, y que esperaba la misma seriedad de ellos.
“Estamos utilizando el Capítulo 11 como una decisión afirmativa”, dijo al Financial Times. WeWork estaba “saliendo adelante” voluntariamente de los problemas causados por 13.000 millones de dólares en arrendamientos firmados en tiempos difíciles, argumentó, y la reestructuración haría de WeWork “una empresa radicalmente mejor mañana de lo que es hoy”.
Tolley, con un MBA de la Universidad de Columbia, aterrizó en el grupo de telecomunicaciones de Morgan Stanley en un momento propicio, justo antes de que el presidente Bill Clinton firmara la Ley de Telecomunicaciones de 1996. Esa desregulación marcó el comienzo de un auge financiero y de fusiones y adquisiciones que allanó el camino para Internet de banda ancha y la economía digital.
Su tiempo en Morgan Stanley, donde presentó propuestas a directores ejecutivos y directores financieros, fue cuando comenzó a “aprender cómo piensan”, recuerda Tolley. Pero en 2000 saltó a Blackstone, justo cuando los grupos de adquisiciones empezaban a realizar acuerdos por miles de millones de dólares.
Uno de los ejecutivos que contrató a Tolley destacó su dominio enciclopédico de los cientos de empresas de telefonía fija e inalámbrica que están surgiendo en todo el mundo. Un joven colega de aquella época recuerda que era notablemente más cálido que la mayoría de los socios.
“Si alguien me criticara en Blackstone, [it’s that] Era un tipo demasiado amable”, dice Tolley: “Una de las razones por las que ahora soy director ejecutivo en lugar de un alto directivo en Blackstone [is that] Soy más adecuado para este trabajo”.
Se unió a un equipo de inversión en infraestructura de Blackstone que se escindió en una empresa separada en 2011. Tolley, que aún no tenía 50 años, decidió tomarse un descanso y contemplar la jubilación.
En 2017, había decidido que le quedaba al menos un acto. Un amigo de sus días en Morgan Stanley se puso en contacto: Alex Clavel, que dirigía Vision Fund de SoftBank, le pidió a Tolley que se convirtiera en director financiero de una empresa de cartera, el negocio satelital OneWeb.
Tolley se fue después de sólo un año. Pero cuando Intelsat, rival de OneWeb, buscó un jefe de finanzas en 2019, consiguió el puesto. “Antes de llegar a Intelsat, no tenía idea de si sería un buen director ejecutivo”, dice, pero el tiempo que pasó allí le demostró que “podía llevar a mil personas en un viaje”.
Intelsat le brindó la experiencia en reestructuración que le aseguró su puesto en WeWork. Cuando el grupo de satélites se declaró en quiebra durante la pandemia, Tolley utilizó el proceso para vender espectro a operadores de telefonía móvil dispuestos a pagar buenos precios para construir sus redes 5G.
Fue uno de los casos más complejos del Capítulo 11 de los últimos años, con subsidiarias con estructuras de capital bizantinas y peleas con personas como el multimillonario David Tepper. Después de un caso de casi dos años, Intelsat emergió con su carga de deuda reducida de 16.000 millones de dólares a 7.000 millones de dólares.
Tolley, que se fue cuando se completó la quiebra, combina “un gran sentido del panorama general” con la capacidad de mantenerse concentrado, dice Stephen Spengler, ex director ejecutivo de Intelsat. “Genera mucha confianza, ya sea con aliados o contrapartes”.
En febrero, SoftBank, que ha invertido 16 mil millones de dólares en WeWork, ayudó a que Tolley fuera nombrado miembro de la junta directiva del grupo de oficinas. Su ascenso al puesto más alto fue rápido. Tres meses después de su incorporación, el entonces director ejecutivo Sandeep Mathrani dimitió, seguido por su director financiero y otros tres directores. Tolley se convirtió en director ejecutivo interino antes de conseguir el puesto de forma permanente el mes pasado.
Aunque WeWork había mejorado su liquidez tras una compleja reestructuración extrajudicial en marzo, todavía estaba paralizada por gastar 70 centavos de cada dólar de ingresos en alquiler. Como director ejecutivo, Tolley desafió a los propietarios a sentarse a la mesa de negociaciones o correr el riesgo de que sus contratos de arrendamiento rescindieran en caso de quiebra.
Las hojas de cálculo son fáciles de usar en Tolley. Pero no comparte la experiencia de Mathrani en la industria inmobiliaria y aun así debe dirigir el negocio de WeWork mientras gestiona los procedimientos de quiebra. La demanda de oficinas sigue deprimida y, como señalaron los abogados de WeWork ante el tribunal esta semana, los rivales están rodeando a sus clientes.
“Mi trabajo no es reestructurar WeWork; es reparar esta empresa y hacerla avanzar”, dice Tolley. Con sólo una pizca de la bravuconería de su predecesor, añade: “Queda mucha recuperación cíclica por delante y vientos de cola a nuestra espalda y espero estar aquí durante muchos años más”.
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