Cuando EY se mudó a su nueva sede en Hudson Yards de Nueva York el año pasado, el personal que buscaba un truco publicitario trató de convencer al jefe global Carmine Di Sibio para protagonizar un video que escalaba el exterior de un rascacielos cercano. Pero la perspectiva de colgar de una cuerda a más de 1,200 pies sobre el suelo fue demasiado para Di Sibio, quien sonríe al recordar que se negó a aceptar el plan.
Un año después, Di Sibio se embarcó en una aventura audaz de un tipo diferente, tramando una ruptura de los negocios de auditoría y asesoría de la firma Big Four que remodelaría la industria contable. El plan, cuyo nombre en código es Everest, tomó por sorpresa a la gente de EY y sus competidores.
“¡Me quedé impactado!” dice una persona que trabajó con Di Sibio, de 59 años. “Es un auditor, tanto por entrenamiento como por temperamento. . . No vi a Carmine como un probable instigador de un cambio tan grande”. Después de mudarse de cerca de Napoli en Italia a Nueva York a los tres años, se convirtió en el primero de su familia en graduarse de la universidad y ayudaría a sus padres a traducir documentos hipotecarios y formularios de impuestos.
Ahora Di Sibio está tramando una escisión que llevaría a su industria “de regreso al futuro”, dice un auditor senior de una firma rival, recordando la prisa de cuatro de los Cinco Grandes por escindir sus negocios de consultoría a principios de siglo. Esa ráfaga de enajenaciones se produjo cuando los contadores se enfrentaron a la presión de abordar los conflictos de intereses entre sus divisiones de auditoría y consultoría que quedaron brutalmente expuestos por el colapso de Enron y el auditor del grupo energético estadounidense, Arthur Andersen.
Los Big Four sobrevivientes reconstruyeron sus prácticas de asesoría en las dos décadas siguientes, pero las restricciones más estrictas en la venta de asesoría a clientes de auditoría han sido un lastre para el crecimiento y han cargado a sus consultores con parte de la factura de multas regulatorias y reclamos legales por fallas de auditoría.
“Hemos invertido mucho dinero en tecnología para gestionar conflictos, pero a medida que estas empresas se hacen más y más grandes, se vuelven cada vez más difíciles de gestionar”, dice Di Sibio. Esa “oportunidad de acrobacias”, dice.
La separación, que aún está siendo debatida por los altos ejecutivos de EY, reduciría el negocio de auditoría de la firma a sus funciones centrales y liberaría a sus consultores para ganar trabajo de los clientes de auditoría. También pondría distancia entre los consultores y el flujo constante de escándalos que han surgido de la división de auditoría, incluidos Wirecard y NMC Health.
Una división probablemente implicaría una oferta pública inicial del negocio de asesoría, pero es poco probable que suceda antes del otoño de 2023. Cualquier cotización sería “muy probablemente” en los EE. UU., dice Di Sibio.
El negocio de asesoría, denominado “NewCo” por ahora, sería propiedad en un 70 por ciento de los socios. Tendría alrededor de $ 25 mil millones de ingresos y apuntaría a un fuerte crecimiento porcentual de dos dígitos, dice Di Sibio.
Una división “no es un movimiento defensivo”, porque EY no necesita más capital, dice Di Sibio. Pero como entidad corporativa en lugar de sociedad, NewCo podría recaudar fondos para competir con empresas como Accenture en consultoría tecnológica y contratos de servicios administrados para empresas que desean subcontratar parte de sus operaciones, agrega.
La nueva compañía competiría con McKinsey, BCG y Bain en consultoría de estrategia y gestión, así como con asesores de impuestos y transacciones de nivel medio que “han nacido solo debido a los conflictos que tuvieron los Big Four”, dice Di Sibio.
Los planes de ruptura incorporan $ 1.5 mil millones en recortes de costos, incluida la eliminación de “capas intermedias” de la administración a medida que el negocio de asesoría cambia de una red de asociaciones nacionales a una sola empresa, dice Di Sibio. “No prevemos una gran cantidad de recortes de empleos”, dice, y agrega que algunos socios en funciones gerenciales se verán obligados a regresar al trabajo de clientes.
Di Sibio dice que quiere emular a Goldman Sachs, un antiguo cliente y ahora asesor de EY en su planificación de separación, manteniendo una cultura de asociación en el negocio de asesoría. Al igual que Goldman, quiere seguir promoviendo socios, aunque posiblemente cada dos años en lugar del actual proceso anual.
Una escisión generaría ganancias inesperadas multimillonarias para los socios: efectivo para los auditores y acciones en la nueva empresa para los consultores.
Los competidores se niegan a seguir su ejemplo. El jefe de KPMG, Bill Thomas, dijo a sus socios que la venta de sus negocios de consultoría “monetizaría la buena voluntad de nuestra empresa que se ha creado durante más de cien años, a expensas de la próxima generación”.
“Esto ha sucedido antes, así que no son 100 años”, dice Di Sibio, alzando la voz cuando se le pregunta por su reacción. “Habrá más y más oportunidades de hacer socios durante los próximos dos años”, dice, señalando la demanda de nuevos socios para ganar nuevos negocios previamente bloqueados por conflictos.
Las alternativas a una oferta pública inicial todavía están sobre la mesa, incluido un “comprador estratégico” que podría usar un acuerdo para convertirse en “un jugador importante” en los servicios profesionales, dice Di Sibio. Las firmas de capital privado también están interesadas en participar, pero el tamaño de EY significa que “tendría que ser un consorcio”, añade.
Los rivales dicen que una división dejaría atrás una firma de auditoría “aburrida” y de bajo crecimiento que no tendría la experiencia necesaria para verificar las cuentas de multinacionales complejas, pero Di Sibio no está de acuerdo. Inicialmente, la auditoría representaría alrededor del 70 por ciento del negocio, y el resto estaría compuesto por asesores fiscales y contables, así como por la práctica de sostenibilidad de rápido crecimiento de EY.
El negocio de auditoría, denominado “AssureCo” en los planes de EY, comenzará con ingresos de 18.000 millones de dólares y tendrá “proyecciones de crecimiento muy agresivas” del 7 por ciento anual, dice. Los ingresos en el brazo de auditoría de EY crecieron un total del 27 por ciento en los nueve años hasta 2021 en comparación con un crecimiento del 93 por ciento en impuestos y asesoría.
Di Sibio dice que el negocio de auditoría aumentaría su participación de mercado si no tuviera que preocuparse por los conflictos de consultoría. La reconstrucción de las capacidades de asesoramiento de la empresa también impulsará el crecimiento después de que expiren las restricciones de no competencia, dice.
Los rivales dicen que combinar auditoría y consultoría es crucial para atraer personal. Di Sibio responde que la oportunidad de construir nuevas divisiones de consultoría hará que el negocio de auditoría independiente sea más atractivo para trabajar, recordando su propio tiempo construyendo una unidad de asesoría regulatoria después de la venta de $ 11 mil millones de la entonces práctica de consultoría de EY a Capgemini en 2000.
Cuando fue nombrado presidente y director ejecutivo de EY en 2019, algunos colegas vieron a Di Sibio como un “cuidador”.
Los colegas actuales y anteriores dicen que Di Sibio, aunque rara vez se excita, es un maestro en la creación de consenso. Uno recuerda los “enormes juegos de piedra, papel o tijera” que usó para romper el hielo en una reunión de aproximadamente 120 socios senior de EY.
Pero su exterior sociable enmascara una ética de trabajo feroz y dureza, agregan los colegas. “Necesitas tener bolas de acero para hacer ese trabajo”, dice un antiguo colega.
Antes de que Di Sibio pueda intentar convencer a los 13.000 socios de EY para que respalden la escisión, primero debe obtener el acuerdo de sus principales ejecutivos, un proceso que espera que concluya en “un par de semanas”.
Si logra la mayor reorganización de una empresa Big Four en una generación, el apodo de cuidador se perderá para siempre.
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