La inflación está en todas partes. La escasez de mano de obra, los cuellos de botella en la cadena de suministro y la creciente demanda posterior a la pandemia ya estaban elevando los costos. Ahora, la invasión rusa de Ucrania está reduciendo el suministro de alimentos y energía.
Algunas grandes empresas parecían contentas de hacer llegar el dolor a sus clientes: Procter & Gamble y Unilever se jactaron de que los aumentos de precios habían impulsado los ingresos el año pasado cuando anunciaron planes para más.
Pero a veces los fabricantes prefieren ser sigilosos o temen que los clientes huyan. Entonces, las bolsas Dorito de hoy tienen cinco papas fritas menos y los mega paquetes de rollos de papel higiénico Cottonelle han perdido 28 hojas. Unilever se encuentra entre los que practican la “inflación por contracción”: las botellas de gel de baño Dove bajaron recientemente de 24 a 22 onzas en los EE. UU., pero aún se pueden vender por el mismo precio.
Las menciones de cambios en el tamaño de los productos se dispararon en las llamadas de ganancias a fines del año pasado, dice la firma de análisis Sentieo. “El precio es solo una de las palancas de nuestro conjunto de herramientas. . . La arquitectura del paquete de precios también se vuelve crítica en estos tiempos inflacionarios”, dijo Noelle O’Mara de Tyson Foods, en una referencia típica.
Shrinkflation no comienza y se detiene con los productos empaquetados. Los proveedores de servicios y hospitalidad, como hoteles, restaurantes y parques temáticos, están bajo una presión aún mayor para encontrar formas creativas de preservar sus márgenes. Las ventas y la demanda de los consumidores de sus productos se vieron gravemente afectadas por los bloqueos de Covid. Los ingresos se están recuperando, ayudados por los aumentos de precios generalizados, pero estas empresas no pueden darse el lujo de alienar a sus huéspedes.
Datos de OpenTable muestran que el número global de comensales sentados, incluidos los sin cita previa, solo se han recuperado a los niveles previos a la pandemia después de la última ola de Omicron. Los hoteles lo han pasado peor. Las tarifas globales de las habitaciones cayeron más del 25 por ciento durante la pandemia, por lo que los operadores estaban saliendo de un gran agujero incluso antes de que los costos comenzaran a aumentar.
Estas empresas ahora están recurriendo a formas creativas de trasladar los costos o aumentar las ganancias. Eso puede significar ofrecer menos por el mismo precio o agregar nuevas tarifas. Tanto Hilton como Marriott han hecho que los servicios de limpieza diarios sean “opcionales” para la mayoría de las propiedades, lo que significa que los huéspedes no los obtienen a menos que lo soliciten. Recientemente pasé cuatro noches en un Best Western y me dijeron que no habría servicio de limpieza durante mi estadía. La mayoría de los buffets de desayuno de los hoteles cerraron durante la pandemia, y muchas cadenas han tardado en reabrirlos e incurrir en costos adicionales. Y Walt Disney World el año pasado retiró su servicio gratuito de salto de línea y ahora cobra por el acceso rápido a los viajes.
El grupo de pubs británico JD Wetherspoon está tomando un rumbo diferente. El presidente Tim Martin dice que la cadena ha absorbido costos más altos para algunos artículos populares, como la cerveza Beck’s y el whisky Bell’s, con el objetivo de compensar en volumen lo que sacrifica en cada venta.
En los restaurantes, las estrategias de cambio de costos a menudo giran en torno a modificar los menús para evitar aumentos de precios. Los chefs pueden reformular un plato para eliminar ingredientes costosos o darle un nuevo nombre y precio. Los platos principales que antes venían con dos guarniciones de vegetales ahora solo tienen uno. Los menús en línea, los pedidos y las aplicaciones de pago ayudan a reducir los costos de personal, mientras que los menús más cortos permiten que los lugares pidan menos ingredientes, reduzcan el desperdicio de alimentos y aprovechen los descuentos por volumen. Más tortuosamente, algunos establecimientos explotan el concepto de “cubierta de plato”, dice el consultor de restaurantes Peter Backman, utilizando salsas decorativas y carne cortada en diagonal para que las porciones parezcan más generosas.
El ahorro de dinero no pasa desapercibido. Covid fue inicialmente una excusa aceptable para un servicio reducido y estantes vacíos, pero la paciencia se está agotando. La satisfacción del cliente estadounidense ha caído desde 2018 a su nivel más bajo desde 2005.
Ese descontento deja a las empresas luchando por vender estos cambios de productos y servicios como algo más saludable. El propietario de Cadbury, Mondelez, insistió en que reducir el tamaño de las barras de chocolate Wispa en sus paquetes múltiples era parte de una “estrategia proactiva para ayudar a combatir la obesidad”. Gatorade, propiedad de PepsiCo, dijo que la reducción del 14 por ciento en el tamaño de sus botellas de bebidas deportivas era parte de un rediseño para hacerlas “más aerodinámicas” y “más fáciles de agarrar”. Hyatt (junto con la mayoría de las otras cadenas hoteleras) promociona los esfuerzos para eliminar las pequeñas comodidades embotelladas y fomentar la reutilización de toallas como parte de la reducción de su huella de carbono. Las tres afirmaciones parecen ser ciertas, pero el sentido común dicta que los ahorros de costos asociados no fueron irrelevantes.
La aplicación de entrega de alimentos Just Eat está probando una forma menos cínica de reducir las porciones y preservar los márgenes para sus restaurantes asociados. Su programa “desperdiciar menos” ofrece a los clientes la opción de pedir papas fritas de menor tamaño si no necesitan una regular. De esa manera obtienen menos porque así lo eligen, no porque lo haga el vendedor.
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