Hace más de dos décadas, el banco de inversión en el que trabajaba introdujo una nueva regla: los libros de presentación no podían superar las 20 páginas. El objetivo, denominado “Thin to Win”, era aligerar la carga de trabajo de los banqueros junior y afinar las presentaciones a nuestros clientes. Nuestro director de operaciones explicó que los estudios mostraban que el público dejaba de prestar atención después de 10 páginas y recordaba solo tres puntos principales.
A pesar de que parecía una iniciativa beneficiosa para ambas partes, la iniciativa duró apenas un mes. “Thin to Win” no podía competir cuando los bancos pares presentaban presentaciones de 80 páginas con extensos apéndices. No importaba que nuestro análisis conciso fuera más preciso: los clientes asociaban las presentaciones más largas con un mayor compromiso. “Thin to Win” pronto fue enviado a la papelera.
Este episodio me viene a la mente cuando vuelven a surgir las conversaciones sobre el horario laboral de los banqueros junior. Ayer, el Wall Street Journal reportado que JPMorgan y Bank of America estaban tomando medidas para proteger a sus banqueros junior de las cargas de trabajo abrumadoras. Según el WSJ:
JPMorgan limitará ahora las horas de trabajo de los banqueros de inversión junior a 80 por semana en la mayoría de los casos, dijeron personas familiarizadas con el asunto. Mientras tanto, Bank of America está implementando una nueva herramienta de control del tiempo que requiere que los banqueros junior proporcionen más detalles sobre cómo emplean su tiempo, dijeron otras personas familiarizadas con el asunto.
No es la primera vez que los bancos intentan facilitar las condiciones de trabajo de los banqueros más jóvenes. En 2013, conmocionados por la muerte de un becario de verano en Londres a causa de un ataque epiléptico, bancos de inversión introdujo medidas de amplio alcance para limitar el trabajo en fin de semana y controlar las horas, y muchas Aumentó la contratación para distribuir el trabajo entre más analistas.
En los últimos años, la cuestión ha adquirido aún más urgencia. En 2021, Analistas de Goldman Sachs Se volvió viral con una presentación de PowerPoint en la que se quejaba de las semanas laborales de 100 horas y los problemas de salud mental. En mayo pasado, un banquero de inversiones de 35 años murió días después de cerrar un acuerdo de fusión y adquisición, lo que desató una controversia sin fundamento. especulación de los medios sobre el costo de las largas horas de trabajo. (La Oficina del Médico Forense Jefe de Nueva York dijo que murió por causas naturales.) Mientras tanto, los jóvenes han reclamado el medios de comunicación que las políticas de horas de trabajo son A menudo ignoradoUna huelga de banqueros jóvenes fue generalizada Se rumoreapero nunca se materializó.
Las largas jornadas han sido una característica perenne de la banca de inversión desde que tengo memoria. (Por “banca de inversión” me refiero al trabajo de finanzas corporativas, como fusiones y adquisiciones y la originación de mercados de capitales. Las ventas y las transacciones se realizan en horarios de mercado: entrar temprano, salir temprano). Y no solo en la banca: se aplican presiones similares en los grandes bufetes de abogados y otros servicios profesionales de alto riesgo y muy bien pagados. Comencé mi carrera como abogado corporativo a mediados de los años 90, y mi vida laboral me dejó estresado y exhausto. Y lo tenía fácil: algunos abogados facturaban 400 horas al mes. Pasarme a la banca de inversión en realidad mejoró mi calidad de vida.
Todo el mundo conoce estas largas horas. no son saludablesEntonces, ¿por qué no ha cambiado nada? ¿Los bancos son indiferentes al bienestar de los empleados o simplemente ineficientes? La respuesta tiene más matices. Las agotadoras horas de trabajo están ligadas a la naturaleza del negocio: la banca de inversión es una industria personalizada, impulsada por el servicio, donde la satisfacción del cliente es primordial. Cada acuerdo es único, cada cliente exigente y cada presentación personalizada, independientemente de si el contenido es brillante o básico.
No se trata de una cadena de montaje. Pensemos en una operación típica de fusión y adquisición o de oferta pública inicial: los clientes esperan un conocimiento profundo de la industria, modelos financieros complejos, perfiles de posibles compradores, materiales a medida y disponibilidad constante. Ahora imaginemos que hay que hacer malabarismos con varias de esas cosas a la vez, mientras se compite por nuevos negocios, y comprenderemos por qué los calendarios de los banqueros junior parecen una maraña de papeles. Tetris El juego se volvió loco.
La naturaleza personalizada del trabajo añade desafíos. En primer lugar, es difícil de estandarizar. Si bien los bancos han intentado crear plantillas y agilizar los procesos, cada acuerdo aún requiere una personalización seria. Lo último que quieres en una presentación es que un cliente piense que reciclaste diapositivas de otro acuerdo. En segundo lugar, los plazos son impredecibles y no lineales. Los acuerdos pueden acelerarse o estancarse en un momento dado, causando estragos en los planes de fin de semana o de vacaciones. Ningún acuerdo sale según lo planeado. En tercer lugar, los clientes tienen grandes expectativas. Están pagando honorarios exorbitantes y exigen un nivel de capacidad de respuesta y precisión que a menudo incluye solicitudes de último momento y plazos ridículos. Por último, la presión competitiva. En una industria despiadada, siempre hay otro banco dispuesto a trabajar toda la noche para ganar el negocio.
“Trabajar de forma más inteligente, no más dura” suena genial en teoría, pero la realidad es que la disponibilidad 24 horas al día, 7 días a la semana, no es negociable.
Los jóvenes no son ajenos a esto cuando se incorporan a un banco. Los mejores graduados saber La banca no es un trabajo de 9 a 5. Los nuevos empleados ganan Casi 200.000 dólares al año sin tener la capacidad o la responsabilidad de generar nuevos negocios. Siempre hay un equilibrio. Y no nos engañemos: muchas otras personas trabajar 60-80 horas por semana para un fracción del salario y en condiciones mucho más duras que los banqueros de inversión junior.
Sería interesante, a modo de experimento, ver qué sucedería si se ofreciera a un analista de banca de inversión media hora por la mitad del salario (por ejemplo, una semana de 40 horas por una remuneración total de 100.000 dólares). Mi intuición, tras casi tres décadas en banca de inversión, es que la gran mayoría optaría por el salario completo.
Dicho esto, contratar el doble de banqueros por la mitad del salario probablemente crearía más problemas de los que resolvería. La banca de inversión es un negocio que requiere mucha mano de obra; el personal subalterno se encarga de tareas detalladas y específicas de cada operación que requieren atención a los detalles, familiaridad con el contexto y capacidad para gestionar un flujo de trabajo desigual, marcado por picos de intensidad. Poner más manos a la obra no reduce la carga de trabajo. De hecho, puede complicar la coordinación, diluir el conocimiento institucional y diluir la rendición de cuentas. De hecho, una de las primeras preguntas que uno se hace al preparar una presentación es «¿quién está al mando?». En general, los proyectos cuentan con todo el personal, pero si se añaden aún más personas, es fácil empeorar las cosas.
En cualquier caso, no todos los jóvenes tienen la misma carga. Como en cualquier organización, hay trabajadores y holgazanes, caballos de batalla y caballos de exhibición. La mayoría de los jóvenes son diligentes y algunos incluso trabajan horas extra como una insignia de honor; mientras tanto, otros eluden el trabajo pesado y exprimen los beneficios como si fueran una broma. cenas gratis y servicio de coche nocturno. Hace unos años, algunos bancos tomaron medidas enérgicas contra el abuso desenfrenado de los servicios de entrega de comida de Seamless y Deliveroo. Castigar a los peores infractoresNo todo el mundo carga con su peso.
Las diferencias generacionales también han creado un avispero. Los empleados más jóvenes, que priorizan el equilibrio entre el trabajo y la vida personal y la salud mental más que las generaciones anteriores, pueden amplificar las quejas a través de las redes sociales y los medios tradicionales. Las quejas que antes se quedaban dentro de la empresa ahora se propagan rápidamente en plataformas como Instagram y TikTok, y los periodistas financieros están a un clic de distancia a través de aplicaciones cifradas como WhatsApp y Signal.
La pandemia de COVID-19 trajo consigo otros desafíos. Los bancos ofrecieron puestos permanentes a Casi todos los pasantes de veranoen lugar del 60-70 por ciento habitual, por razones compasivas. Esto, combinado con las firmas de capital privado que se apoderaban de los mejores talentos, significaba que los juniors más débiles estaban desapareciendo. Debido a las limitaciones legales y organizativas, es complicado despedir a los de bajo rendimiento, incluso en los EE. UU., y los banqueros senior terminan acumulando más trabajo en los juniors de confianza, lo que genera resentimiento.
La preferencia revelada por el capital privado también explica parte de la frustración. A muchos jóvenes no les importa trabajar duro: los empleos en las firmas de capital privado son Cualquier cosa menos cómoda — pero quieren ver una recompensa. En el sector bancario, a menudo terminan perdiendo el tiempo en presentaciones de baja probabilidad, ajustando logotipos, arreglando formatos y sorteando los trámites burocráticos de cumplimiento normativo que son característicos de la banca posterior a la crisis financiera. (En un banco de inversión, varios banqueros junior recibieron recientemente “cartas de educación” —una especie de amonestación que no llega a ser una acción disciplinaria formal— por utilizar la exención de responsabilidad incorrecta en el libro de presentación).
Si bien algunos jóvenes se quedan, muchos ven el lado comprador como una vía de escape para centrarse en los aspectos financieros que consideran importantes. Una ex banquera de inversiones me dijo recientemente que estaba trabajando igual de duro en un fondo de infraestructura, pero que apreciaba poder centrarse en el trabajo sustantivo de modelización financiera y evaluación de inversiones, no en las “cosas de Mickey Mouse”, como ella lo expresó.
Incluso los banqueros de mayor antigüedad sienten el impacto. Si bien los salarios de los jóvenes se han disparado, la compensación de los niveles medio y superior ha aumentado. estancadopresionada por la caída de la rentabilidad de los fondos propios. Esto genera tensión, ya que los banqueros de mayor antigüedad gestionan una fuerza laboral de jóvenes a menudo menos motivada y menos capaz.
Mucha gente se pregunta si los avances en inteligencia artificial y automatización pueden ofrecer una solución tecnológica que libere a los banqueros junior del purgatorio de los libros de presentación. Es una idea tentadora. De hecho, los bancos de inversión han avanzado en automatizando ciertos procesos, como Generación de libros de presentaciónmodelado financiero y agregación de datos.
Pero aquí está la paradoja: cada vez que la tecnología hace que las cosas sean más eficientes, también aumenta las expectativas de los clientes de un mayor análisis y tiempos de respuesta más rápidos. El valor central de la banca de inversión (asesoramiento estratégico, gestión de relaciones y ejecución de transacciones esenciales) aún requiere un importante juicio y aportes humanos. La automatización no puede manejar por completo la naturaleza personalizada de las transacciones y, a menudo, ha empeorado las cosas al permitir revisiones e iteraciones interminables. Por último, los bancos tienen que ser conservadores: el error humano es, en algunos sentidos, más tolerable que un error de transacción. Hal 9000 Error. Por ahora, es difícil ver cómo la tecnología reducirá la carga de trabajo.
¿A dónde nos lleva esto? La banca de inversión se encuentra en una encrucijada, ante la presión de los empleados, los reguladores y los medios de comunicación para que aborde su cultura de adicción al trabajo. Los bancos han probado varias soluciones: fines de semana protegidos, programas de bienestar, Olas de contrataciónequipos offshore, Prohibición de cambiar los libros de lanzamiento 12 horas antes de la fecha límite — Pero estas medidas parecen curitas en una herida abierta. No abordan la falta de adecuación fundamental entre las exigencias del trabajo y las expectativas de una nueva generación de trabajadores.
La verdadera pregunta es si hay margen para un replanteamiento más radical, por ejemplo, abandonando la oferta de servicios centrada en el cliente y “siempre activa”, para establecer límites más claramente definidos o para fijar expectativas realistas con los clientes en cuanto a tiempos de respuesta y disponibilidad. Por ahora, parece una apuesta arriesgada.