Ekmek ve sensörler. Öğle yemeği molası için geleceğin schiscetta bu çift kombinasyondan geçiyor. Genel gaz sensörü sayesinde teknolojik olarak gelişmiş ve düşük çevresel etki koruyucu gıda tepsisi. Bunlar, koruyucu ortamdaki sıcaklık gibi ek bilgilerle artan tüketim deneyimi için entegre edilmiş analojik ve dijital bileşenlerdir. Bugün Milano ve Bergamo arasında, ürünün korunma durumunu izleyen bu zarf gelişmiş cihazlarında aşılayan orta boy bir şirket var. Yapay zekayı entegre eden ve bilgiyi tüketiciye geri döndüren cips. Ancak makine öğrenimi çözümleri de günlük cihazlarda aşılanmıştır. Çamaşır makinesinin Obl’daki kapanmasından buzdolabı düğmesine kadar. “Teknolojik yeniliğe her zaman güçlü bir destek olduk ve şimdi AI’yı çeşitli bileşenlere entegre etmek için çalışıyoruz. Zorluk, fiziksel üründen hizmete dijital geçişin bir kısmını eklemektir “diyor Rold yenilik başkanı Alessandro Mansutti, altmış yıldan fazla bir süredir 46 milyon avro, 229 çalışan ve% 80’inde bir ihracat ile beyaz pazar için bileşenler üreten bir gerçeklik üretiyor.
Çevresel ve dijital zorluk
Dijital ve çevresel geçişi gemide tutan bir çift kayıt. Yenilik yapmak yeterli değildir. Çünkü maliyetler yıkılmalıdır, ürünleri teknoloji ve yeşil arasındaki ürünleri entegre bir şekilde yeniden düşünmek. Bu, Pavia Üniversitesi’nin Bölümlerarası Araştırma Merkezi olan Dönüştürücü İnovasyon Araştırmaları Enstitüsü (IIR) tarafından desteklenen Dijital ve Sürdürülebilirlik Araştırma Müdürü Üzerine Tek Yenilik Görevlisi Üzerine Önizlemede sunulan soruşturmanın üçüncü baskısı budur.
Ortalama yaş artan ve cinsiyet boşluğu
Nitelatif araştırma, farklı alanları garnizon etmek için giderek daha fazla hibrit profil içeriyordu. Bu, dijital ve sürdürülebilir geçişin rolü ve dolayısıyla şirketteki inovasyondan sorumlu olan dünyanın en dolu çalışmasıdır. Aşağıda, Fortune 500 gerçeklerini haritalayan Harvard Üniversitesi’nden. Kuruluşların stratejik konumlandırmalarını zorlasa bile – nasıl düşündüğünün bir portresi. Chiaroscuro’daki sayılar: Ortalama yaş artar – bugün 45’in üzerinde toplamın% 64’üdür – ancak% 55’i yüksek yönetim pozisyonlarını işgal etmez ve sınırlı kaynaklarla çalışmaz. Sadece numunenin sadece dörtte birinden fazlasının (%26) 30’dan fazla işbirliğine adanmış bir ekibe sahip olduğunu düşünün. Bu kutuplaşmış bir durum yaratır: bazı rakamlar önemli değişikliklere rehberlik etmek için stratejik olarak konumlandırılırken, diğerleri bunu yapmak için gerekli otoriteye veya desteğe sahip değildir. Sayaç -Gro-? Son yıllarda, inovasyon kaynaklarındaki artışla bile, CEO’ya yanıt veren baş inovasyon memurunun yüzdesi, altı yıl önce% 72’sinden günümüzün% 55’ine düştü. Ve sonra cinsiyet farkı hala açıktır: kadınlar toplamın% 14’ünde. Ama daha fazlası var. Dört yöneticinin üçü, iş kültüründen iş modellerine geçerek dönüştürücü değişiklikler oluşturmak için mücadele ediyor. “Gerçek etki, iş yapma yolunda kültürün bir evrimi ve yıkıcı yenilikler olduğunda gerçekleşir:” tırtılın kelebek haline geldiği yaygın bir dönüşüm. Büyük şirketler daha fazla kaynağa sahiptir, küçük olanlar daha fazla çevikliğe sahiptir, ancak verilerimiz anahtarın iş boyutu değil, stratejik vizyon ve bütünsel bir inovasyon anlayışını göstermektedir. Önemli olan, aynı anda ekonomik ve sosyal değer yaratarak kâr elde etmenin mümkün olduğuna inanmak için net fikirlere sahip olmaktır “diyor Pavia Üniversitesi’nde İnovasyon Yönetimi Profesörü ve HIR Başkanı Stefano Denicolai.
Denicolai (Univ. Pavia): “Verilerin kötü kültürü”
Bir çelişki ortaya çıkıyor: Birinci sırada ilgi alanları olarak bir stratejiye ihtiyaç var, ancak sadece son yerde veri çıkarma tekniklerinin benimsenmesi. «Dijital dönüşüm İtalya’da da inanıldığından daha gelişmiş. İmalat endüstrisi artık buluta bağlı ve milyonlarca veri toplayabilen sensörlerden yapılmış yaygın 4.0. Bununla birlikte, şirketin veri güdümlü doğduğu durumlar dışında, strateji genellikle geleneksel iş vizyonlarına bağlı olarak, verileri somut değere, yani daha fazla gelire veya maliyete dönüştürme yeteneğinde zorlukla gelişir. Sayısallaştırma yolu boyunca unutulan verilerin zayıf kültüründen türeyen bir paradoks “Denicolai’yi belirtir.
Yapılandırılmış bir plan olmadan dağınık bir düzende ilerleyen parçalanmış ve çok etkili olmayan eylemler riskidir. Tüm şirketlerin bir iş stratejisi var, ancak kaynaklar nadiren gerçek bir inovasyon stratejisinin geliştirilmesine yatırım yapıyor. ” Başarı ve başarısızlık arasındaki ayrımcılık, dış, enine, yaygın işbirliklerinden kuruluşa geçer. Böylece iş modelleri mutlaka çoğul ekosistemlere dönüşmelidir. Başımızı teknolojinin önüne koyun.
