Bazı şirketler çalışanların ofise dönmesini talep etse de, uzaktan çalışma kalıcı olarak burada – şu ya da bu biçimde. Ancak uzaklara dağılmış, her yerden çalışan personelin şirket hedeflerine ve kültürüne bağlı kalmasını sağlamak, devam eden bir zorluk olmaya devam ediyor.
Gartner’ın İnsan Kaynakları uygulamasında araştırma direktörü Caitlin Duffy, “Pandemiden önce işyerindeki kültürel deneyim, çalışanların çalıştığı fiziksel ortama dayanıyordu” dedi. “Günümüzde çalışanların daha dağınık olduğu bir ortamda güçlü ve uyumlu bir kültür oluşturmak çok daha zor.
Gallup’un 15.000 ABD’li çalışanla yakın zamanda yaptığı bir anket, son iki yılda uzaktan ve hibrit uzaktan çalışanlar ile şirket amaçları arasında giderek artan bir kopukluğa işaret etti. Gallup’un baş bilimcisi Jim Harter, bunun şirket bağlılığını azalttığını ve çalışanlar ile işverenleri arasında “iş benzeri” ilişkilere yol açtığını söylüyor. bir blog yazısında söyledi. Bunun “müşteriyi ve çalışanı elde tutma, üretkenlik ve iş kalitesi” üzerinde etkileri olduğunu söyledi.
Duffy, “Son birkaç yıldır bağlantıda sürekli bir düşüş görüyoruz” dedi. İK liderlerinin %40’ı, COVID-19 salgını sırasında şirket kültürünü daha iyi desteklemek için bütçelerini artırırken, uzaktan ve hibrit çalışanların yalnızca dörtte biri kuruluşlarının misyon ve değerlerine bağlı hissetti. Aralık 2021’deki Gartner anketi.
Daha yeni anketler de benzer bir tablo çiziyor.
Metrigy’nin araştırma başkan yardımcısı ve baş analisti Beth Schultz, “Durum daha iyiye değil, daha da kötüye gidiyor” dedi. Şirket, “İşyerinde İşbirliği: 2023-24” raporu için 440 işletmeyi araştırdı ve %41’inin uzaktan çalışmayla ilgili ana zorluk olarak topluluk ve kültür kaybını gördüğünü tespit etti. Bu, bir önceki yıla göre %29’luk bir artış.
Bu çerçevede işletmelerin uzaktan çalışanların şirket hedefleri, kültürü ve meslektaşlarıyla daha iyi uyum sağlamasını sağlamak için atabileceği adımlar var.
İşbirliği ve iletişim araçları boşluğu doldurmaya yardımcı olabilir
Microsoft ile Accenture arasındaki ortak girişim olan BT hizmet sağlayıcısı Avanade’de, pandemi sırasında uzaktan çalışmanın kesintiye uğraması, Microsoft’un sohbet tabanlı işbirliği uygulaması Teams’in 50.000 çalışanı için benimsenmesiyle en aza indirildi.
Avanade CIO’su Ron White, Teams’in günlük operasyonların sürdürülmesine yardımcı olurken, diğer bir aracın, Microsoft’un kurumsal sosyal ağı Viva Engage’in (önceden Yammer) devam eden çalışan katılımı için özellikle uygun olduğunu söyledi.
Kurumsal sosyal ağ platformunun şirket genelinde toplulukların gelişmesine yardımcı olduğunu ve örneğin belediye binası toplantısı bittikten sonra kurumsal duyurular hakkında tartışma için bir forum sağladığını söyledi.
“Takip açısından belediye binalarının ardından yaşananlara izin veren topluluklar inşa etmeye başlıyoruz” [discussion]dedi. “Bizim peşinde olduğumuz şey ‘su soğutucusu boşluğu’.
White, “Bu toplulukları oluşturmak, insanların organizasyon yapısıyla nerede bağlantı kurduklarını ve bunları nasıl kullanmaları gerektiğini anlamalarına yardımcı olmak için çok çalıştık” dedi.
Sosyal ağ aynı zamanda çalışanlara şirket çapındaki iletişimleri (CEO’dan gelen bir e-posta gibi) tartışmak için resmi olmayan bir yol sağlıyor. Çalışanlar teknik olarak doğrudan CEO’ya yanıt verebilse de, genellikle bunu yapmakta çekingen davranırlar.
“Peki, çalışanların kendilerini güvende ve rahat hissettikleri bir ortamda tepki vermelerine olanak tanıyan farklı bir dinamiği nasıl yaratırsınız?” Beyaz dedi. “Bunu sosyal dünyalarında her zaman yapıyorlar, ancak daha büyük işletmelerde bu yeteneğe sahip değiller. Kurduğumuz bu toplulukların (büyükleri ve küçükleri) bunu sağladığına inanıyoruz.
Schultz, Metrigy’nin kurumsal işbirliği araştırması, şirketlerin %48’inin kurumsal sosyal uygulamalar kullandığını, diğer %26’sının ekip oluşturma uygulamalarına eriştiğini ve dörtte birinin (%25) “bilgi konuşması” uygulamalarına sahip olduğunu ortaya çıkardı, dedi Schultz. “Şirketlerin ortak ilgi alanları etrafında, roller, departmanlar ve coğrafyalar genelinde topluluklar oluşturmasına olanak tanıyan kurumsal sosyal uygulamalar, uzaktan çalışanların kendilerini bütünün bir parçası hissetmelerine olanak sağlamanın harika bir yoludur” dedi.
Avanade aynı zamanda ileriye dönük bir yaklaşım benimsiyor; çalışanların etkileşim kurabileceği sürükleyici 3 boyutlu dünyalar yaratmak için Microsoft’un Mesh’ini kullanan şirket içi deneyler başlattı. Avanade personelinin yaklaşık yarısı artık platform için sanal ortamlara erişmenin ön koşulu olan avatarlar oluşturdu. Bu, ileride çalışanlar arasında daha büyük bir bağlantı duygusuna ve belediye binası toplantılarında daha sürükleyici bir deneyime olanak sağlayabilir.
White, “Bunun uygulanabilirliği üzerinde oynuyoruz” dedi. “Karışık sonuçlar elde ettik ancak teknoloji çok çok hızlı bir şekilde gelişiyor. Bir köşeye çekilip konuşabilme yeteneği [a colleague] ele geçirmeye başlıyor. İnşa ettiğiniz dünyalar, bu tür etkileşimler açısından çok daha gerçekçi hale geliyor.”
Uzak çalışanlarla etkileşim kurma stratejisi
İşyerinde işbirliği ve iletişim araçları ne kadar önemli olsa da, teknoloji tek başına uzaktaki çalışanların iş hedefleriyle meşgul olmasını sağlayamaz.
Pandemiden önce, otomobil finansmanı şirketi Kredi Kabulü, faaliyetlerini ofislerindeki yüz yüze etkileşimler etrafında yoğunlaştırıyordu ve bu da övgüyle karşılandı; COVID-19 geldikten sonra şirketin 2.200 çalışanı uzaktan çalışmak zorunda kaldı.
“Hiç evden çalışmadın – [only in] Nadir durumlar,” dedi Kredi Kabul’ün baş insan sorumlusu Wendy Rummler. “Kültürümüze çok önem verdik, [we believed that] Tamamen uzaktan çalışan bir iş gücümüz olsaydı, hatta kısmen de olsa bunu sürdüremezdik.”
Birkaç yıl ileri sardığımızda, neredeyse tüm personelin artık tamamen uzakta olmasıyla birlikte resim artık oldukça farklı. Rummler, şirket içi nabız araştırmalarının çalışan bağlılığının pandemi öncesindeki kadar yüksek kaldığını gösterdiğini söyledi. Bu bir tesadüf değil, dedi; Kredi Kabulü, çalışma kültürünü düzenli kişiler arası etkileşimler olmadan sürdürmek için bilinçli olarak yola çıktı.
Rummler, “Pandemi öncesi kültürümüzün büyük bir kısmı bu kişisel aktivite üzerine inşa edildi” dedi. “Çok eğlenceli, ilgi çekici etkinlikler ve birçok ortak toplantı yaptık. Bu nedenle, bu uzak çalışma şekline geçerken çok bilinçli davrandık ve yeni şeyleri uygulamaya koyduk. Ekip üyelerimizi onlara şu soruyu sormak üzere görevlendirdik: ‘Bağlantıda kalmamızın, misyonumuz, vizyonumuz ve amacımıza uygun kalmanızı sağlamanın en iyi yolu nedir?’”
Şirket, uzaktan çalışan işgücünü çeşitli yollarla meşgul etmeye çalışmaktadır. Bunun bir kısmı, örneğin şirket değerlerinin düzenli olarak sanal belediye binalarında ifade edildiği yukarıdan aşağıya iletişim yoluyla gerçekleştirilir.
Rummler, “Ayda en az bir kez, her ekip üyesine ‘amaç ve strateji yol haritamız’ dediğimiz şekilde sunulma fırsatına sahip olacak” dedi. “Bu, CEO’muz tarafından her üç aylık belediye binasında, her aylık yönetim ekibi toplantısında, her bölgesel yuvarlak masa toplantısında, her departman belediye binasında sunulur. Böylece ekip üyelerimiz aynı yol haritasını tekrar tekrar görüyor. Hepimiz amacımızın ne olduğu, uyumlu misyon ve vizyonumuzun ne olduğu konusunda çok netiz.”
Ekip liderleri, farklı lokasyonlarda çalışan meslektaşlarını yönetmeye uyum sağlamalarına yardımcı olacak destek alır. Buna eğitim kursları ve çalışanlarla ne sıklıkta bağlantı kurulacağı gibi uzaktan yönetim konusunda rehberlik sağlayacak bir “lider taktik kitabı” oluşturulması da dahildir.
Rummler, Microsoft Teams kullanımının çalışanların iletişim halinde kalmasına da yardımcı olduğunu söyledi. Ve Coffee Pals adlı üçüncü parti bir uygulamanın yardımıyla, yakın ekiplerin dışında yeni bağlantılar kurmanın bir yolunu sunuyor. “Rastgele iki kişiyi seçecek ve onlara ‘Siz ikiniz bir araya gelip bu konuyu konuşmalısınız’ diyen bir mesaj gönderecek. [subject].’ Bu konu ne olursa olsun sohbet etmek ve birbirimizi tanımak sadece 30 dakika sürüyor,” dedi Rummler.
Şahsen bağlantılar hâlâ önemli
Kredi Kabul mümkün olduğu durumlarda çalışanlarını üç ayda bir düzenlenen yuvarlak masa toplantıları için ABD genelindeki beş bölgesel merkezinden birinde buluşmaya teşvik etmektedir. Rummler, “İki saatlik sürüş mesafesindeki herkesin zamanı belirleniyor ve bu etkinliğe katılmaları için para ödeniyor” dedi. “İşle ilgili güncellemeler oluyor ve ister Dave and Busters’ta, ister bowlingde, ister bir yardım etkinliğinde olsun, her zaman eğlenceli bir şeyler yaparız.”
Bu buluşmalar popüler oldu: “3. Çeyreğin son çeyreğinde, ülke genelindeki yuvarlak masa toplantılarından birine 600’den fazla ekip üyemiz katıldı. Şahsen etkinliklerin düzenlendiğinden emin olmak konusunda oldukça kararlıyız.”
Avanade, çalışan anketlerinde tamamen uzaktan çalışanlarla daha düşük düzeyde etkileşim olduğunu tespit etti ve bu nedenle çalışanlarını mümkün olduğunda ofislerine seyahat etmeye teşvik ediyor. “Ofis ortamına girdikten sonra insanlarla etkileşim biçimlerindeki farkı takdir ediyorlar. White, gerçekten de ofise gelmeden önce sahip olmadıkları düzeyde bir katılımla ayrıldıklarını düşünüyorum” dedi.
Bunun yüksek düzeyde katılımın korunmasına yardımcı olduğunu söyledi. “Katılım endekslerimiz son üç ila dört yılda istatistiksel olarak olumsuz yönde pek fazla hareket etmedi. White, “Küçük düşüşler, küçük yükselişler yaşadık, ancak bu geniş ufukta pandemi öncesi ve sonrası katılım arasında pek bir fark görmüyoruz” dedi.
Hem White hem de Rummler, düzenli çalışan anketlerinin çalışan bağlılığını sürdürmek için hayati önem taşıdığını savunuyor. White, “Yılda iki kez anket yapıyoruz ve dinleme stratejimiz adını verdiğimiz şeyi, organizasyonun belirli bölümleriyle yapılan ‘yerinde’ anketlerle genişlettik” dedi. “Her zaman altı ayda bir, dokuz ayda bir veya yılda bir kuruluş çapındaki anketinize odaklanmak yerine, ne yaparsanız yapın, bir anlık uyarı, bir uyarı, bir geri bildirim almak gerçekten önemli.”
White, sonuçta uzaktan çalışanların katılımını sağlamanın bir dizi yaklaşımı gerektirdiğini söyledi.
“Altın kural budur: insanlar, süreç ve teknoloji. Ve üçüyle de ilgilenmezseniz işe yaramaz” dedi. “Dünyanın en büyük platformunu oraya koyabilirim. Eğer onu destekleyecek bir değişim programımız yoksa, insanların bunu nasıl kullanacaklarını anlamalarına yardımcı olmak, beklentileri politika perspektifinden belirlemek, [it won’t be successful]. Eğer bu üç noktayı insan, süreç ve teknoloji arasında bağlayabilirseniz, o zaman çok daha yüksek bir başarı ve etki olasılığına sahip olacaksınız.”
Rummler’e göre bu, çalışanların katılımının bir öncelik olmasını sağlayacak net bir stratejiye sahip olmakla ilgili. “Eğer bu bir öncelikse, kasıtlıysa ve yöneticilerinizin bir beklentisiyse, bence bunu çalıştırabilirsiniz” dedi.
Telif Hakkı © 2023 IDG Communications, Inc.