“En büyük zorluk Dünyada mesele insanlara yeni fikirleri kabul ettirmek değil, eski fikirleri unutturmaktır.”
Portföy şirketleri büyük kurumsal müşterilerle anlaşma yapma konusunda rehberlik almak için bana başvurduğunda sık sık John Maynard Keynes’in bu sözünü düşünürüm. Çoğu kurumsal odaklı startup’ın başarısı ve başarısızlığı, ekibin ilk büyük kurumsal zaferini güvence altına alma ve ardından bunu diğer benzer kuruluşlara satış yapmak için kullanma becerisine bağlıdır.
Ancak, karmaşık anlaşma yapma psikolojisi ve işletmelerde işleri yapmanın derinlemesine kökleşmiş tarihsel yolları, yeni başlayanların içeri girmesini ve orada kalmasını gerçekten zorlaştırıyor. Dolayısıyla, bunu özellikle zorlayıcı bulan bir kurucuysanız, yalnız değilsiniz.
Büyük bir organizasyonun yapısını ve kurumsal karar alma davranışlarını anlamak zordur. Tam zamanlı bir erken aşama yatırımcı olmadan önce neredeyse yirmi yılımı Wall Street’te iç ve dış anlaşmaları müzakere ederek geçirdim. Satış yapmanın çok zor olduğu bilinen bir sektör olan finansal hizmetlerde kurumsal anlaşma yapmanın özel psikolojisine derinden aşinayım.
İlginç bir şekilde, geçmiş hayatımda çizgiyi aşan anlaşmalar yapmak için etkili bulduğum ilkeler, büyük finans şirketlerine ve diğer Goliath’lara satış teklifinde bulunan startup kurucuları için de çok geçerli. Hedef kitlenizi tanımak, ayaklarınızın altında sürekli değişen zemini kabul etmek ve başarıyı öngören koşullar oluşturmaktır.
İnovasyon ekibinin rolünü netleştirin
Büyük bir bankayı veya varlık yönetimi firmasını müşteri olarak kazanmaya çalışan bir kurucuysanız, ilk işiniz şirkette sağlam bir yer edinmektir. Sektörün içinden girişimciliğe geçiş yapan bazı kişiler, hedef segmentlerinde üst düzey liderlerden oluşan derin bir Rolodex’e sahiptir. Sizin için de durum buysa, elbette bu bağlantılardan sizi götürebilecekleri yere kadar yararlanın. Aksi takdirde, en iyi giriş noktanız hangi takımdır? Kısa cevap şu ki, duruma göre değişir.
Yeni kurulan şirketler, genellikle kısa vadeli kurumsal psikolojiye ilişkin keskin farkındalığı sürdürmeli, uyarlanabilirliği benimsemeli ve şirket içi şampiyonları yetiştirmelidir.
Tahmin edebileceğiniz gibi, portföy şirketlerim ve ben, kurumsal inovasyon ekibinin, özellikle birden fazla ekip tarafından kullanılan ve paylaşılan ara yazılımlar veya genel çalışan verimliliğine yönelik diğer çözümler gibi işlevler arası araçlar sunan yeni kurulan şirketler için genellikle dostane bir yol olduğunu gördük. .
Bununla birlikte, ağır fintech girişimleri genellikle büyük finansal hizmet şirketleri içindeki çok spesifik bölümlerin iş zorluklarıyla mücadele eden ürünler satıyor ve bu nedenle alternatif bir yaklaşımdan yararlanabilirler. Örneğin, ön büro için risk yönetimi analitiği satıyorsanız, büyük olasılıkla beta kullanıcıları olarak tüccarlar ve portföy yöneticileriyle başlayacak ve satış konuşmanızı inovasyon ekibine yönlendirmek yerine onları vokal ürün şampiyonlarına dönüştüreceksiniz.
Ancak zamanla, firma genelinde birden fazla karar verici ve nüfuz sahibi kişilerle ilişkiler geliştirmek değerlidir ve inovasyon veya “fintech ortaklığı” grubu, yönetici düzeyindekiler de dahil olmak üzere şirket içi tanıtımlar için harika bir kaynak olabilir.