Bazı teknoloji sektörü uzmanlarına göre şirketler, pahalı işten çıkarmaları önlemek için rol atamalarını giderek daha fazla kullanıyor. Ancak bunu genel olarak dar görüşlülük olarak görüyorlar ve şirkete yarardan çok zarar getireceğini düşünüyorlar.
Geçen yıl olduğu gibi’sessiz bırakma‘ trendi, sessiz kesme, başlangıçta medyada icat edilen bir kavram gibi görünüyor – bu durumda, ile New York Times. Uygulama, gönüllü işten çıkarma yoluyla işgücünün azaltılmasını sağlamak için çalışanların kariyer hedefleriyle uyumlu olmayan rollere yeniden atanmasını içeriyor; bu da şirketlerin maliyetli kıdem tazminatı paketleri veya işsizlik yardımları ödemekten kaçınmasına olanak tanıyor.
İnsan ve Kültür Direktörü Annie Rosencrans, “Şirketler pahalı işten çıkarmaları önlemek için rol atamalarını giderek daha fazla kullanıyor” dedi. Merhaba Bob, bir insan kaynakları platformu sağlayıcısıdır. “İşgücü içindeki rolleri yeniden dağıtarak kuruluşlar, geleneksel işten çıkarmalara alternatif arama yönündeki mevcut eğilime uyum sağlayarak değerli yetenekleri korurken maliyetleri yönetebilirler.”
Sessizce işten çıkarılma belirtilerini fark etmek, bir çalışanın durumu ele alması açısından çok önemlidir. Rosencrans’a göre bu genellikle kariyer ilerleme fırsatlarının engellenmesini, tazminat ayarlamalarının reddedilmesini, hoş olmayan görevlerin verilmesini, gereksiz engeller yaratılmasını ve hatta çalışanların izole edilmesini içeriyor.
Rosencrans, “Büyümenin yavaşlaması, sözlerin tutulmaması, geri bildirim eksikliği ve iş arkadaşlarının etkilenen çalışandan uzaklaşması için teşvik olarak kendini gösterebilir” dedi.
Shutterstock/BazaSessiz kesmenin arkasında ne var?
IDC’nin Çalışan Deneyimi uygulamasının araştırma müdürü Zachary Chertok, çeşitli sorunların bir araya gelerek kuruluşlar arasında sessiz kesintiye yol açtığını söyledi. Birincisi, COVID-19 salgını sırasında, uzaktan çalışmanın dijitalleştirme projelerini steroidlere bağlaması ve çalışanların iş gücünden kalıcı olarak ayrılması veya kariyer yönlerini yeniden değerlendirmesi nedeniyle birçok şirket işe alım çılgınlığına girdi.
Pandemi işe alım patlamasını, 2022’nin ikinci yarısı ve bu yılın ilk çeyreğinde önemli bir düzeltme izledi. Ekonomi sakinleştikçe ve gelecekteki durgunluk korkuları ortaya çıktıkça şirketler, özellikle de teknoloji firmaları, yüzbinlerce işgücünü işten çıkardı.
Ancak işsizlik oranları hala %4’ün altındayken, kuruluşlar hayati becerilerde yetenek kıtlığıyla karşı karşıya kalırken, çalışanlar daha iyi ücret ve çalışma esnekliği talep etme konusunda kendilerini daha güçlü hissediyorlar.
Chertok, “Kuruluşlar tüm bunlarla uğraşırken, artan faiz oranlarının ardından operasyonel verimliliğe yönelik stratejiler izleyerek gücü mevcut işgücüyle yeniden dengelemeye çalışıyorlar” dedi. “Bazı kuruluşlar, büyük miktarda yüksek riskli veya gereksiz rolleri ortadan kaldırıyor ve işten çıkarma gerçekleştikten sonra ortadan kaldırılan eğitimli yetenekleri geri işe alıyor; Google, Meta, Microsoft ve Amazon’un hepsi bunu yaptı.”
Ancak sessiz kesim ve bunun çalışanların morali üzerindeki etkileri büyük bir sorun ve uzmanlar bunun algılanan maliyet tasarrufuna değmediğini savunuyor. Chertok’a göre, çalışanlarını kariyer yolundaki umutlarına uymayan veya becerilerine uygun olmayan işlere atayan şirketler, kalan çalışanların moralini bozabilir ve “bağlantının kopmasına” yol açabilir.
Sessiz kesim eğiliminin mutlaka kasıtlı olmadığını savundu; bu daha çok kurumsal Amerika’nın, yeteneğin bir organizasyon içerisinde nasıl hareket ettirildiğine yeniden öncelik verme ihtiyacının bir göstergesidir. Chertok, yanlış şekilde yapıldığında şirket içi yeniden yönlendirmenin çalışanlara küçültülüyor veya dışarı itiliyormuş gibi hissettirdiğini söyledi.
Chertok, “Sessizce kesinti, genellikle işgücünün pahasına organizasyonel yeniden yönlendirmeden başka bir şey değildir” dedi. “Bu neden oluyor? Küçülme veya yeniden yapılanma sırasında organizasyonel risk olmadan personeli ortadan kaldırmaya çalışmak, teşvik ne olursa olsun, organizasyon değişikliği gerçekleştiğinde liderlik ekiplerinin onlarca yıldır kullandığı bir taktiktir.”
Kariyer danışmanlığı Right Management’ın satıştan sorumlu kıdemli başkan yardımcısı Brennon Huffman, yakın zamanda 1.000’den fazla çalışanı işten çıkaran bir müşteri organizasyonu için işe yerleştirme hizmetleri için bir talep aldı.
Huffman kuruluşu araştırdı ve şirketin kariyer sayfasında 2.000’den fazla açık iş ilanı listelediğini keşfetti; bu, beceri açığının yüksek olduğu ve işsizliğin tarihi düşük seviyelere yaklaştığı bir dönemde alışılmadık bir durum değil. Ancak şirket, deneyimli çalışanlarının yarısı kadarını işten çıkarmayı düşünüyordu.
Rakamlar pek mantıklı değildi. “Böylece basit soruyu sorduk: Kuruluşunuzdan ayrılmadan önce bu kişilerin bu açık işler için bir fırsata sahip olmalarını sağlamaya nasıl yardımcı olacaksınız? Yanlarında çok fazla alan uzmanlığı getiriyorlar” dedi Huffman. “’Bunu yapacak altyapımız yok’ dediler.”
Sessiz kesim gerçek olmaktan çok abartı mı?
Right Management’ın Kuzey Amerika operasyonlarından sorumlu kıdemli başkan yardımcısı Karel van Der Mandele, sessiz kesim kavramının büyük olasılıkla gerçek olmadığını söyledi. “Bunun organizasyonlarda gerçekleştiğine dair yaygın bir kanıt yok” dedi.
Van Der Mandele şöyle devam etti: “Şirketlerin, kıdem ve işten çıkarma maliyetlerinden tasarruf etmek istedikleri için çalışanlarını alaycı bir şekilde yeni rollere transfer etmeleri fikri saçmadır.” “Böylesine alaycı bir uygulamanın uzun vadeli maliyeti çok büyük. Temel olarak işveren markanızı mahvediyorsunuz.
Aslında, bu yılın başlarında, personel bulma şirketi ManpowerGroup’un bir raporu, neredeyse beş işverenden dördünün, 17 yılın en yüksek seviyesi olan iş pozisyonlarını doldurmakta zorlandığını ortaya çıkardı.
Personelini, kalifiye olmadıkları çıkmaz rollere veya pozisyonlara yeniden atayan kuruluşlar, muhtemelen yasal sorunları da beraberinde getirecektir ve rollerinde kalan çalışanların da “gönüllü olarak” ayrılma olasılıkları daha yüksektir. Van Der Mandele, “Şirketin bunu yaptığını bilerek tam olarak meşgul olmayacaklar” dedi.
Ayrıca, şirketlerin ortalama 44 gün Bir iş ilanı yayınladıktan sonra açık bir pozisyon için işe alım yapmak. Ayrıca, yeni bir çalışanı bir göreve alıştırmak ve onu şirket kültürüne alıştırmak için gereken maliyetler, zaman ve çaba da vardır.
Van Der Mandele, tüm bunları göz önünde bulundurduğumuzda, büyük olasılıkla şirketlerin iç hareketlilikle meşgul olmaları, “ki bu mantıklı” ama bunu iyi uygulamıyorlar, dedi.
Hemen hemen tüm büyük işletmelerin birden fazla iş birimi vardır. Her biri olgunluğuna ve piyasa koşullarına göre büyür veya küçülür. Bir iş birimi azalırken diğeri büyüyorsa, şirketin genel çalışan sayısını azaltmanın bir anlamı yoktur. Van Der Mandele bunun yerine kuruluşların “iç yetenek pazarları” yaratması ve bunlardan faydalanması gerektiğini söyledi.
“İnsanları olgun bir işletmeden büyüyen bir işletme birimine aktarmak, kelimenin tam anlamıyla, yetenek eksikliğinin olduğu bir pazarda başarılı olmalarının bir yolu var” dedi.
Mevcut yetenekler için dahili bir pazar yaratmanın faydaları, çalışanların kariyer yollarını finansal nedenlerden ötürü bitirmek yerine, kariyer yollarını önemseyen bir organizasyon görecekleri anlamına gelir.
Van Der Mandele, “Yeteneklere yönelik bir iç pazar yaratmak için bu temelleri atmaktan bahsettiğimizde, bu bir gecede yapabileceğiniz bir şey değil” dedi. “Yeteneğin nerede olduğunu ve neler yapabileceğini gerçekten anlamalısınız, bu da onu yakalayacak bir süreciniz olduğu anlamına geliyor. Yeteneğin nereye ilerlemesini istediğinizi iyi anlamalısınız, böylece iç pazarı yaratabilirsiniz.”
Çalışanların kariyer yollarını değiştirmek çoğu zaman yeni yetenekler bulma ve işe alma gibi zorlu bir görevden kaçınmak isteyen kuruluşlar arasında yeni bir trend olan beceri geliştirmeyi veya yeniden beceri kazanmayı içerir. Aslında olabilir altı kat daha ucuz Kurumsal İK, eğitim ve yetenek yönetimi konusunda sektör analisti ve eğitimcisi Josh Bersin’e göre, birçok iş için dışarıdan işe almak yerine mevcut bir çalışanı “yeniden becerilendirmek” gerekiyor.
Right Management gibi daha fazla İK teknolojisi tedarikçisi, geliştirilmesi teknik yeteneklerden veya sertifikasyondan daha zor olabilecek sosyal beceriler de dahil olmak üzere, mevcut bir çalışan tabanının becerilerini (hatta bazen gizli olanları bile) ortaya çıkarabilecek hizmetler ve yazılım araçları sunuyor.
Kuruluşların uzun vadede pozisyonları doldurmaya daha uygun daha geniş bir aday havuzunu kendine çekme arayışında olması nedeniyle, beceriye dayalı işe alım son yıllarda artış göstermektedir. Yönetim danışmanlığı firması McKinsey & Co.’ya göre bu uygulama aynı zamanda kadınlar ve azınlıklar da dahil olmak üzere geleneksel olmayan adaylara da fırsatlar sunuyor.
Şirketler çalışanları nasıl uygun şekilde yeniden atayabilir / yeniden düzenleyebilir?
HiBob’dan Rosencrans’a göre, “sessiz kesim” trendinden uzak dururken çalışanlarını yeniden atama veya yeniden organize etme zorluğuyla mücadele eden şirketler için çeşitli etkili stratejiler mevcut.
Öncelikle şeffaflık çok önemlidir; Değişiklik ihtiyacı ve kuruluşun bunların arkasındaki hedefleri hakkında açık iletişimi içerir. Dikkatli beceri değerlendirmesi, çalışanların güçlü yönlerinin, becerilere, deneyime ve potansiyele dayalı net kriterlerle desteklenen yeni rolleriyle uyumlu olmasını sağlar.
Rosencrans, “Burada çalışanların katkılarına, onların tercihleri ve istekleri dikkate alınarak değer verilmeli ve mümkün olduğunda yeterli eğitim sunulmalıdır” dedi.
Performans metriklerini tanımlamak ve çalışanların yeni pozisyonlardaki başarılarına katkıda bulunmak amacıyla bu ölçütlerle tanışmalarına destek olmak da önemlidir.
“Sonuçta, iyi yapılandırılmış bir iletişim planı endişeleri giderirken, dengeli bir zaman çizelgesi de üretkenlik kesintilerini önler” dedi. “Bu arada geri bildirim döngüleri sürekli iyileştirmeyi teşvik ediyor, adaleti teşvik ediyor ve süreçte adam kayırmacılığı caydırıyor. Tüm bunlar, yalnızca yeniden atamaların kariyer gelişimiyle nasıl uyumlu olduğunu göstermekle kalmayacak, aynı zamanda yolculuk boyunca çalışanların refahına öncelik verdiğinizi de gösterecek.”
Rosencrans, yeni bir pozisyona atanmış bir çalışansanız, yeni sorumluluklara ve beklentilere alışmanızın “zorunlu” olduğunu söyledi. Ardından, başarılı bir geçiş için gereken soruları, endişeleri veya düzenlemeleri ele almak üzere yöneticinizle “açık ve yapıcı bir görüşme” yapın.
“Elbette rol değişikliğinizin ardındaki nedenleri sorun” dedi. “Tartışma boyunca kibar ve profesyonel bir tavır sergilemek de çok önemli. Olumlu kalın ve bunun sizin için faydalı olabileceğini ve bunu kendi avantajınıza çevirebileceğinizi düşünün.
Telif Hakkı © 2023 IDG Communications, Inc.