İK girişimi Rippling, 3.200’den fazla çalışanı olan 13,5 milyar dolar değerinde bir şirkete dönüştü. Bu boyuta rağmen, kurucusu ve CEO’su Parker Conrad hala 10 doların üzerindeki her masraf raporunu onaylıyor ve bordroyu yönetmek gibi rutin İK görevlerini yapan kişi olmaya devam ediyor. Bunun nedeni, bu tür görevleri yapmanın her gün kendi ürününü kullanması anlamına gelmesidir.
“Şirketle ilgili en sevdiğim şeylerden biri Rippling’de Rippling’in ana kullanıcısı olmam,” dedi TechCrunch’ın Found podcast’inin son bölümünde. Maaş bordrolarını çalıştırmanın ve masrafları onaylamanın yanı sıra, ürünü faydaları yönetmek ve İK politikalarını cihaz yönetim sistemlerine kadar belirlemek için kullanıyor. “Bence bu gerçekten harika bir geri bildirim döngüsü. Çünkü bu, işler iyi gitmiyorsa veya kullanımı zorsa, çok hızlı bir şekilde düzeltileceği anlamına geliyor çünkü onu her gün kullanıyorum.”
Elbette, Conrad’ın platformla ilgili deneyimi müşterilerininkini tam olarak yansıtmayabilir çünkü Rippling’in temeldeki inceliklerini, ürünü icat etmeyen tipik bir İK yöneticisinden daha iyi biliyor. Ancak Rippling’i doğrudan bu şekilde kullanmak, ekibine ürünün nasıl çalışması gerektiği konusunda belirli geri bildirimler sunmasına olanak tanıyor, dedi.
“Sık sık yapmam gereken bir idari iş birikimim var, ancak her yaptığımda, ‘Hey, bu tam olarak doğru çalışmadı veya bu olması gerekenden daha yavaştı veya deneyim net değildi’ şeklinde bireysel ürün ve mühendislik ekiplerine giden Slack ping’leri oluyor,” diyor Conrad. “Bu, ürün tarafında çok fazla yinelemeyi tetikliyor.”
Bu, Conrad’ın muhalif bir yaklaşım sergilediği liderlik alanlarından sadece biri. Ayrıca yöneticilerin diğer yöneticileri yönettiği yukarıdan aşağıya yönetime inanmadığını da söyledi.
“Sanırım sorunları çözebildiğim tek yol, en alt seviyeye kadar gitmekti,” dedi Conrad. “Satışlarda yanlış giden bir şey varsa, son 20 satış görüşmesini izlemeli ve bu ekipteki temsilciler arasındaki etkileşimlerde, işlerin yolunda gitmediği yerlerde ve müşterilerde neler olduğunu görmelisiniz.”
Aynı şekilde, müşteri desteği gibi başka bir yerde sorun olduğunu fark ederse, “son 50” destek çağrısını okuyacağını ve hatta birkaç gün boyunca “destek temsilcisi olarak çalışacağını” söylüyor.
Bu yaklaşıma “anekdot verisi” veya anekdotsal veri toplama adını veriyor. Anekdotlar, şirketin belirli alanlarda nasıl performans gösterdiğine dair bir veri panosuna bakmaktan çok daha fazla CEO’nun sorunlarını göstermeye yardımcı olur.
Bu, irade gücüyle veya taleplerde bulunarak sonuç alabileceklerine inanan kuruculardan çok farklı bir stildir. Amazon’un Jeff Bezos’unun müşteri geri bildirimlerini ve şikayetlerini incelediği herkese açık bir e-posta adresi tutmasına daha yakındır. Ancak Bezos’ta, çalışanlarının ayakkabılarını giyip onları gözlemlemek ve bir mil yürümek için “yerlere inmek” yerine, “Gizli Patron” tarzında, Bezos bu tür şikayetleri yöneticilerine iletir ve derinlemesine analiz makaleleri yazmalarını isterdi, Bezos 2020’de CNBC’ye şunları söyledi:.
Conrad ayrıca kurucuların zayıf oldukları alanları belirleyip bu roller için daha donanımlı kişileri işe almaları fikrine inanmıyor. Bu yaklaşıma “boğalar” adını verdi ve kurucuların güçlü olmadıkları alanlarda ustalaşmayı öğrenmeleri gerektiğini söyledi.
“Şirket içinde nefret ettiğiniz şeyleri bulmalı ve onlara doğru koşmalı, onları kucaklamalı ve gerçekten onları üstlenmeli ve onlara odaklanmalısınız, çünkü bunlar muhtemelen sizi öldürecek şeylerdir,” diyor Conrad. “Muhtemelen odaklanmak rahatsız edici olduğu için kaçındığınız şeylerdir. Bunu kendimde kesinlikle gördüm ve gerçekten nefret ettiğiniz şeyler, tüm zamanınızı harcamanız gereken şeylerdir.”
