Jon McNeill, VC firması DVx Ventures’ın CEO’su olmadan önce Tesla’nın başkanı ve Lyft’in baş işletme sorumlusuydu. Tesla’nın gelir oranını 30 ayda 2 milyar dolardan 20 milyar dolara çıkarmasına yardımcı oldu ve halka arz öncesinde Lyft’in gelirini ikiye katladı. Aynı zamanda diğer şirketlerin yanı sıra GM Cruise ve Lululemon’un da yönetim kurulunda yer alıyor. Bu nedenle, yenilikçi bir şirketin nasıl kurulacağına dair tavsiyelerle ortaya çıktığında, startup’lar dinliyor.
Bu hafta New York City’de düzenlenen Dünya İş Forumu sırasında McNeill, Tesla CEO’su Elon Musk’un “algoritma” olarak adlandırdığı yönteme yenilikçi şirketler kurmaya yönelik içgörüler sundu. Walter Isaacson’ın Musk biyografisinde yer alan bu yaklaşım şunu vurguluyor: radikal basitleştirme hem hedefler hem de süreçler.
McNeill’in temel dersi: Çözmekte olduğunuz sorunu tanımlayarak başlayın, ardından büyük (artan değil) hedefleri hedefleyin. “Büyüklük sırası büyük” dedi.
Tesla’nın 2017’de iflasla karşı karşıya kalan şirketin 100.000 dolarlık Model S’nin dijital satışlarını 20 kat artırmaya çalıştığı “üretim cehennemini” anlattı. Tesla, çevrimiçi araba satın almak için 63 tıklamayı 10’a indirerek hem süreci hem de tedarik zincirini basitleştirdi.
McNeill’in yeni başlayanlar için paket servisi mi?
“Cevap ‘Hayır’ ya da ‘Bu çılgınca’ değil. Yenilikçi topluluklarda yanıt şu: ‘Bunu nasıl yapacağım hakkında hiçbir fikrim yok ama deneyeceğiz.’”
Çıkarma yoluyla yeniliğin beş adımı
1. Her gereksinimi sorgulayın
McNeill’in gerçekten önemli olduğunu söylediği tek gereksinimler, yasanın gereklilikleri ve fiziğin gereklilikleridir. Diğer her şey dürtüklenebilir ve dürtüklenebilir.
McNeill, TechCrunch’a şunları söyledi: “Büyük bir organizasyonunuz olduğunda, iyi bir fikir olarak başlayan şeyler bir kural haline gelebilir ve daha sonra bu kurallar gereksinimlere dönüşebilir.” “Ve bu neredeyse bir kabile efsanesi ya da bir telefon oyunu gibi. Ve bu yüzden [Musk] Gerçekten anlamak istiyor mu, bu gerçek bir gereklilik mi, yoksa bu birisinin iyi bir fikir olduğunu düşündüğü ve zamanla bir gereksinime dönüştürülen bir şey mi?”
2. İşlemdeki yapabileceğiniz her adımı silin
McNeill, şirketlere her süreci bir e-tabloda takip etmelerini, böylece yalnızca müşteriye değer katan adımları belirlemelerini tavsiye ediyor. Gerektiğinde bu adımlardan bazılarını her zaman geri ekleyebilecekleri uyarısıyla birlikte, silmeleri gereken diğer her şey.
“Adımların %10’unu geri eklemek zorunda kalana kadar yeterince derin kesmemişsiniz demektir” dedi.
Yöneticilerin bunu başarabilmesi için zamanlarının %20’sini ön saflarda geçirmeleri gerektiğini söyledi. Eğer Starbucks’ın CEO’suysanız, bu, kolları sıvamanız ve yalnızca bir fincan kahveyi uçtan uca nasıl hazırlayacağınızı değil, aynı zamanda müşterilerinizin bu süreçten neden hayal kırıklığına uğradığını da anlamanız anlamına gelir.
3. Basitleştirin ve optimize edin
2018’de Tesla, Model 3’lerin üretimini nasıl artıracağını bulmaya çalışırken Tesla yöneticisi Jerome Guillen, Tesla’nın aşırı otomatik üretime sahip olduğunu fark etti. Şirketin temellere geri dönmesi gerektiğini ve kendisi için bunun, ekibin arabaları elle inşa edebileceği devasa bir çadır inşa etmek anlamına geldiğini söyledi.
McNeill, Model 3’lerin aylarca bu şekilde manuel olarak inşa edildiğini ve bunun, ekip sonunda hattı ana binaya geri taşıdığında Tesla’nın üretim sürecini daha da basitleştirmesine yardımcı olduğunu söyledi.
McNeill, “Süreci manuel olarak optimize ettikleri için adımların %50’sinden fazlasını kaldırmayı başardılar” dedi.
4. Hızı uygulayın; çevrim süresini maksimuma çıkarın
McNeill, “Basitleştirmek ve optimize etmek gerçekten de dördüncü adım olan hızı uygulamak için işe yarayabilir” dedi. “Hız, süreçteki tüm zayıflıkları ortaya çıkarır.”
McNeill, hızın günümüzde her zamankinden daha önemli olduğunu söylüyor.
“Nakit maliyeti %5 olduğunda, [simplification] Nakit üretiminizi hızlandırır” dedi. “Nakit hızı gerçekten elit performans gösterenlerin ölçüsüdür.”
5. En sonunda otomatikleştirin
Şirketler ancak süreci basitleştirip ürün ve müşteri yolculuğunu gerçekten anladıktan sonra otomasyona geçmeliler.
McNeill, “Otomasyon yerdeki cıvatalar gibidir” dedi. “Kod yazmaya başladığınızda, onu çözmek çok zorlaşır ve onu değiştirmek zorlaşır.”
“Tekrarlanabilir hale getirmek için otomatikleştirirsiniz ve ölçeklenebilir hale getirmek için otomatikleştirirsiniz ve bunu yalnızca tekrarlanabilir ve ölçeklenebilir bir süreciniz olduğunda yaparsınız.”
McNeill’in üç gizli bileşeni
McNeill, beş derse ek olarak üç ekstra kültürel ilke daha sağladı.
Birincisi, şirketlerin bakış açılarını müşteri yolculuğunun veya deneyiminin tamamını kapsayacak şekilde genişletmeleri gerektiğidir. Bir örnek? GM araba üretiminde gerçekten çok iyi ve buna elektrikli araçlar da dahil. Ancak şarj etme, müşteri yolculuğunun bir parçası ve GM’nin hemen kavrayamadığı bir şey. Tesla, Supercharger ağını kurduğunda bunu yaptı.
İkinci bileşeni, herhangi bir zamanda bir şirket için önemli olan iki veya üç şeyi belirleyerek aciliyet ve hesap verebilirlik kazandırmaktır. CEO’nun tamamen bu şeylere konsantre olmasına izin verilmelidir.
Üçüncü bileşen, müşterinizin ürünü deneyimlediği gibi ürünü deneyimlemektir. Veya McNeill’in ifadesiyle: “Kendi köpek mamasını ye.”
