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Le sujet de la planification a longtemps \u00e9t\u00e9 trait\u00e9 avec une grande ambivalence dans les entreprises de mode. En p\u00e9riode de croissance confortable, la “planification” re\u00e7oit g\u00e9n\u00e9ralement peu d’attention. “\u00c7a va bien” et les investissements se font principalement dans les domaines orient\u00e9s client – les nouvelles campagnes, la boutique en ligne ou le r\u00e9seau d’agences sont destin\u00e9s \u00e0 alimenter davantage le d\u00e9veloppement des ventes.<\/p>\n
Pour cette raison, les marques et les d\u00e9taillants ont fait des investissements limit\u00e9s dans leurs comp\u00e9tences de planification pendant de nombreuses ann\u00e9es, qui sont d\u00e9sormais n\u00e9cessaires de toute urgence dans un environnement de march\u00e9 beaucoup plus exigeant. La forte volatilit\u00e9 des march\u00e9s de vente combin\u00e9e \u00e0 de grandes incertitudes en mati\u00e8re d’approvisionnement ont rendu de plus en plus difficile pour les d\u00e9taillants la coordination des assortiments, des quantit\u00e9s, des commandes et des capacit\u00e9s. Il en r\u00e9sulte que les taux de vente, les stocks, les baisses de prix et les co\u00fbts ne permettent souvent plus une rentabilit\u00e9 suffisante.<\/p>\n
Alors qu’il y a quelques ann\u00e9es, les ventes \u00e0 prix plein de plus de 75 % \u00e9taient la norme, de nombreux d\u00e9taillants sont maintenant satisfaits lorsqu’ils atteignent 60 % et d’autres essaient de vendre au moins 50 % des marchandises au prix initialement pr\u00e9vu. Les d\u00e9pr\u00e9ciations de prix accrues en cons\u00e9quence sur les stocks restants saluent les marges des concessionnaires. \u00c0 cet \u00e9gard \u00e9galement, seules quelques marques sur le march\u00e9 parviennent \u00e0 maintenir les r\u00e9ductions de prix en dessous de douze pour cent des ventes nettes, ce qui a \u00e9t\u00e9 consid\u00e9r\u00e9 comme la r\u00e9f\u00e9rence pendant de nombreuses ann\u00e9es. Aujourd’hui, la plupart sont au-dessus de 15 %, parfois plus de 20 %, avec des effets n\u00e9gatifs correspondants sur la rentabilit\u00e9.<\/p>\n
De plus, en tant qu’entreprise de mode, il peut difficilement \u00eatre justifi\u00e9 du point de vue de la durabilit\u00e9 que des parties consid\u00e9rables du stock achet\u00e9 ne soient vendues lors de la vente que comme “surproduction” – voire pas du tout. La rentabilit\u00e9 et la durabilit\u00e9 n\u00e9cessitent une approche plus avanc\u00e9e pour planifier les gammes de produits et les exigences d’une mani\u00e8re orient\u00e9e client et pour utiliser les ressources de mani\u00e8re efficace.<\/p>\n
Par cons\u00e9quent, l’am\u00e9lioration de la planification est actuellement une priorit\u00e9 pour de nombreuses entreprises de mode. La planification y est souvent encore effectu\u00e9e sur la base d’une combinaison historiquement d\u00e9velopp\u00e9e des syst\u00e8mes les plus divers et non li\u00e9s et des feuilles de calcul Excel. Il n’est donc pas inhabituel que la planification de l’assortiment pour votre propre succursale ait lieu dans une ancienne solution syst\u00e8me, la planification de gros dans un autre outil, avec les pr\u00e9visions de la demande avec votre propre intelligence artificielle (IA) est exp\u00e9riment\u00e9e et du c\u00f4t\u00e9 des achats, les stocks, les capacit\u00e9s de production et les mat\u00e9riaux sont d\u00e9termin\u00e9s avec un m\u00e9lange d’Excel et de diff\u00e9rents syst\u00e8mes. Le r\u00e9sultat : les diff\u00e9rents domaines fonctionnels ont chacun leur propre vision de la \u00ab v\u00e9rit\u00e9 \u00bb, la coordination co\u00fbte beaucoup d’efforts et les chiffres cibles diff\u00e8rent encore consid\u00e9rablement, m\u00eame dans la phase de commande. De plus, les capacit\u00e9s d’analyse dans les diff\u00e9rents domaines – du merchandising aux ventes en passant par l’approvisionnement – sont loin derri\u00e8re les possibilit\u00e9s de la technologie actuelle.<\/p>\n
Les entreprises de biens de consommation, qui ont une dizaine d’ann\u00e9es d’avance sur les entreprises de mode en termes de solutions de planification int\u00e9gr\u00e9es, montrent que cela peut aussi se faire diff\u00e9remment. La n\u00e9cessit\u00e9 d’un renouveau technologique et d’une r\u00e9elle int\u00e9gration de la planification y a \u00e9t\u00e9 reconnue bien plus t\u00f4t et abord\u00e9e avec coh\u00e9rence.<\/p>\n
De nombreuses entreprises de mode, en revanche, ont en grande partie perdu la capacit\u00e9 de synchroniser les plans li\u00e9s aux finances, \u00e0 la distribution, aux budgets d’achat et aux assortiments avec la planification des capacit\u00e9s de production et des mat\u00e9riaux, car elles ont \u00e9volu\u00e9 au fil des ans de la production interne et du perfectionnement ext\u00e9rieur \u00e0 l’approvisionnement \u00ablibre \u00e0 bord\u00bb. Celle-ci prend aujourd’hui sa revanche dans un environnement o\u00f9 la dynamique des march\u00e9s d’approvisionnement exige une totale transparence. C’est le seul moyen de s’assurer que les marchandises peuvent effectivement \u00eatre achet\u00e9es dans les d\u00e9lais et les co\u00fbts de production pr\u00e9vus. Cela ne signifie pas que les entreprises reviennent de plus en plus vers le PLV et leur propre production, mais on observe une nette tendance vers une plus grande ma\u00eetrise de la cha\u00eene de valeur. Cela concerne aussi bien la gestion des fournisseurs, y compris les \u00e9tapes pr\u00e9liminaires, que les capacit\u00e9s et les mati\u00e8res. Le besoin de transparence en mati\u00e8re de durabilit\u00e9 \u00e0 tous les niveaux agit comme un amplificateur suppl\u00e9mentaire de cette \u00e9volution.<\/p>\n
Le besoin aigu d’action dans de nombreuses entreprises de l’industrie de la mode signifie d\u00e9sormais que le th\u00e8me de la “nouvelle planification” est souvent abord\u00e9 \u00e0 la h\u00e2te sans coordonner ad\u00e9quatement les besoins de l’entreprise op\u00e9rationnelle avec la mise en \u0153uvre technique d’une nouvelle solution de planification. Une fois qu’un fournisseur de syst\u00e8me a \u00e9t\u00e9 s\u00e9lectionn\u00e9, il suffit souvent que le syst\u00e8me \u00ab soit op\u00e9rationnel \u00bb le plus rapidement possible. En cons\u00e9quence, les anciens processus et m\u00e9thodes sont transf\u00e9r\u00e9s vers un nouveau syst\u00e8me, en fait beaucoup plus puissant. Cependant, l’avantage commercial r\u00e9el est bien en de\u00e7\u00e0 des attentes initiales. On peut dire qu’une mise en \u0153uvre rapide ne signifie pas automatiquement un retour sur investissement plus rapide.<\/p>\n
M\u00eame si la mise en \u0153uvre de nouveaux syst\u00e8mes de planification est aujourd’hui principalement agile, il est toujours essentiel de savoir \u00e0 l’avance quels r\u00e9sultats mesurables sont attendus. Cela inclut \u00e9galement une image cible par rapport aux comp\u00e9tences futures. \u00c9tant donn\u00e9 que la planification des ventes, la planification des assortiments, la planification des besoins op\u00e9rationnels et la planification des achats sont tr\u00e8s \u00e9troitement li\u00e9es, il est \u00e9galement n\u00e9cessaire de comprendre et de concevoir les d\u00e9pendances. C’est la seule fa\u00e7on de s’assurer que les diff\u00e9rentes pi\u00e8ces du puzzle s’embo\u00eeteront plus tard. De plus, ce qui suit s’applique aux processus : m\u00e9fiez-vous des \u00ab meilleures pratiques \u00bb trop g\u00e9n\u00e9riques. Il existe des moyens \u00e9prouv\u00e9s tout au long du processus de planification pour am\u00e9liorer les r\u00e9sultats de la planification, mais ceux-ci d\u00e9pendent dans une large mesure du mod\u00e8le d’entreprise. Cela s’applique en particulier au r\u00f4le du commerce de gros, de d\u00e9tail et en ligne, au caract\u00e8re international de l’activit\u00e9, \u00e0 la structure d’approvisionnement et au d\u00e9veloppement du r\u00e9seau logistique.<\/p>\n
Un mod\u00e8le de planification doit donc toujours \u00eatre sp\u00e9cifique \u00e0 l’entreprise pour r\u00e9ussir. Des exemples externes aident \u00e0 comprendre les options de conception pertinentes, mais en fin de compte, les d\u00e9cisions doivent toujours \u00eatre prises en fonction de ses propres objectifs et conditions-cadres – il n’y a pas de “taille unique”. De plus, il est important d’\u00eatre prudent lors de la conception de futurs processus et m\u00e9thodes. La vari\u00e9t\u00e9 des options offertes par les derni\u00e8res solutions de planification sur le march\u00e9 vous incite \u00e0 int\u00e9grer trop de complexit\u00e9 dans les nouvelles approches de planification. Tout ce qui est possible n’a pas de sens. Outre le risque de mise en \u0153uvre, cela s’applique \u00e9galement en particulier \u00e0 l’acceptation par l’utilisateur. Cela n’aide personne si un algorithme tr\u00e8s complexe renvoie un r\u00e9sultat que les \u00e9quipes de planification op\u00e9rationnelle ne peuvent pas comprendre et approuver. Dans ces cas, les \u00e9quipes reviennent alors rapidement \u00e0 la planification parall\u00e8le dans des feuilles de calcul Excel qu’elles ont cr\u00e9\u00e9es elles-m\u00eames.<\/p>\n
Le domaine des fournisseurs de syst\u00e8mes pertinents pour la planification de solutions pour les marques de mode est g\u00e9rable. La question cl\u00e9 est de savoir s’il faut choisir une plate-forme de planification holistique qui peut couvrir presque tous les processus de planification, ou si la meilleure solution consiste \u00e0 combiner diff\u00e9rentes solutions, chacune avec ses points forts dans certains domaines. Il est important non seulement de consid\u00e9rer les aspects techniques, mais aussi la capacit\u00e9 de cartographier les futurs processus et m\u00e9thodes qui sont r\u00e9ellement n\u00e9cessaires pour am\u00e9liorer la planification.<\/p>\n
Une autre question importante concerne l’utilisation des comp\u00e9tences analytiques auto-d\u00e9velopp\u00e9es. Les grandes entreprises de mode en particulier ont r\u00e9alis\u00e9 d’importants investissements dans la constitution de leurs propres \u00e9quipes d’analyse et d’IA ces derni\u00e8res ann\u00e9es. Dans le cadre d’un futur processus de planification, ces capacit\u00e9s peuvent \u00eatre utilis\u00e9es dans des domaines s\u00e9lectionn\u00e9s pour se diff\u00e9rencier de la concurrence. Cependant, il ne faut pas commettre l’erreur de vouloir tout d\u00e9velopper soi-m\u00eame sans avoir un avantage sur les solutions standards existantes. Sinon, il faut trop de temps pour “r\u00e9inventer” des fonctionnalit\u00e9s largement disponibles sur le march\u00e9, en abusant des comp\u00e9tences analytiques internes rares et pr\u00e9cieuses.<\/p>\n
De nombreux d\u00e9taillants et marques de mode lancent actuellement des initiatives pour am\u00e9liorer leur planification. Il est \u00e0 esp\u00e9rer que cette vague d’attention port\u00e9e \u00e0 la question de la planification sera plus soutenue que par le pass\u00e9, de sorte que des am\u00e9liorations r\u00e9elles de la rentabilit\u00e9 et de la durabilit\u00e9 soient r\u00e9alis\u00e9es.<\/p>\n
Peter Rinnebach est directeur g\u00e9n\u00e9ral d’Accenture, un fournisseur de services dans le domaine du conseil aux entreprises et de la strat\u00e9gie ainsi que de la technologie et de l’externalisation, et est responsable du merchandising et de la planification en Europe. Depuis plus de 20 ans, il aide les marques de mode et les d\u00e9taillants \u00e0 am\u00e9liorer leurs comp\u00e9tences en mati\u00e8re de planification, du concept \u00e0 l’ex\u00e9cution. Ses clients comprennent des entreprises de mode de premier plan – des marques de luxe aux marques de v\u00eatements de sport en passant par les d\u00e9taillants verticaux.<\/p>\n