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Supercell est un d\u00e9veloppeur de jeux finlandais bas\u00e9 \u00e0 Helsinki. La soci\u00e9t\u00e9 a \u00e9t\u00e9 fond\u00e9e en 2010, et \u00e0 peine un an plus tard, le premier jeu par navigateur Gunshine est sorti. Supercell a \u00e9t\u00e9 inspir\u00e9 par des g\u00e9ants du divertissement comme Blizzard, Nintendo et Pixar, dont les jeux sont appr\u00e9ci\u00e9s par des millions de personnes dans le monde. Mais Supercell peut d\u00e9j\u00e0 se pr\u00e9valoir de dix ann\u00e9es de succ\u00e8s. Pour marquer l’occasion, le fondateur de l’entreprise, Ilkka Paananen, a r\u00e9pertori\u00e9 dix le\u00e7ons sur la page d’accueil de Supercell qu’il consid\u00e8re comme les conseils de carri\u00e8re les plus importants en fonction de son exp\u00e9rience.\n<\/p>\n
Ilkka Paananen a construit toute son entreprise selon la devise “Jouer au jeu sans fin”. Cela signifie que les d\u00e9veloppeurs doivent cr\u00e9er des jeux avec une longue dur\u00e9e de vie. “Nos \u00e9quipes r\u00e9fl\u00e9chissent toujours \u00e0 ce qui serait la bonne r\u00e9putation \u00e0 long terme pour les joueurs et la communaut\u00e9. Cela se voit dans la fa\u00e7on dont ils g\u00e8rent les mises \u00e0 jour du jeu, la cr\u00e9ation de contenu et les \u00e9v\u00e9nements communautaires. Les \u00e9quipes font de leur mieux pour ne pas penser au prochain trimestre ou l’ann\u00e9e prochaine, mais la prochaine d\u00e9cennie \u00bb, explique Paananen.
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Selon Paananen, il \u00e9tait tr\u00e8s important pour lui d\u00e8s sa cr\u00e9ation de construire une grande \u00e9quipe. Les meilleures personnes devraient avoir la possibilit\u00e9 de cr\u00e9er de grands jeux dans le meilleur environnement possible. Ainsi est n\u00e9e la deuxi\u00e8me le\u00e7on de l’entreprise\u00a0: “Les meilleures personnes font les meilleurs jeux”. Mais Paananen s’int\u00e9resse principalement \u00e0 la constitution d’\u00e9quipes collaboratives performantes plut\u00f4t qu’\u00e0 des individus individuels.\n<\/p>\n
Paananen est convaincu que dans de nombreuses entreprises, ce n’est pas le nombre d’employ\u00e9s qui m\u00e8ne au succ\u00e8s, mais plut\u00f4t la comp\u00e9tence de chacun. Par exemple, au d\u00e9but de sa carri\u00e8re, le fondateur de Supercell a re\u00e7u des conseils du premier pr\u00e9sident de son entreprise au sujet de l’embauche\u00a0: \u00ab\u00a0Lorsque vous r\u00e9fl\u00e9chissez \u00e0 l’opportunit\u00e9 d’embaucher quelqu’un, essayez d’imaginer le niveau de qualit\u00e9 moyen des employ\u00e9s dans votre entreprise. Ensuite, demandez-vous si l’embauche augmenterait ou non cette moyenne. N’embauchez que si la moyenne augmente.
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Paananen voit un grand avantage dans les petites \u00e9quipes et a appris \u00e0 l’appr\u00e9cier au fil des ans. “Lorsqu’une \u00e9quipe compte moins de personnes, elle doit se concentrer sur ce qui compte vraiment et sur ce qui a le plus d’impact sur l’ensemble de l’organisation. Au contraire, les \u00e9quipes plus grandes conduisent souvent \u00e0 ‘inventer’ un travail qui n’a qu’une apparence utile.” Surtout lors du d\u00e9veloppement de nouveaux jeux, o\u00f9 tout est possible dans la phase initiale, le fondateur de Supercell pense qu’il est logique de d\u00e9finir d’abord des priorit\u00e9s et d’aborder l’approche dans une petite \u00e9quipe.\n<\/p>\n
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\u00c9crit par Ben Horowitz, “What You Do Is Who You Are” est le livre pr\u00e9f\u00e9r\u00e9 de Paananen et il a int\u00e9gr\u00e9 certaines des le\u00e7ons dans sa philosophie d’entreprise. La majorit\u00e9 des d\u00e9cisions importantes sont prises en \u00e9quipe et les employ\u00e9s de Supercell jouissent g\u00e9n\u00e9ralement d’une grande autonomie de d\u00e9cision. “La culture et son d\u00e9veloppement doivent impr\u00e9gner tous les aspects de l’entreprise, de l’embauche d’une nouvelle personne aux d\u00e9cisions quotidiennes, comme la fa\u00e7on dont vous parlez \u00e0 vos employ\u00e9s, comment vous r\u00e9agissez aux erreurs, comment vous g\u00e9rez (ou non) et comment vous autorisez vous aussi de soi-disant mauvaises d\u00e9cisions \u00bb, explique Paananen.
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“Les d\u00e9cisions doivent \u00eatre prises par les personnes les mieux plac\u00e9es pour les prendre.” Le PDG de Supercell, Ilkka Paananen, tient beaucoup \u00e0 cette le\u00e7on et explique \u00e9galement pourquoi\u00a0: “Les \u00e9quipes sont les plus proches de ce qu’elles font et devraient donc \u00eatre les mieux plac\u00e9es pour d\u00e9cider quelle est la meilleure ligne de conduite. Quand les \u00e9quipes peuvent prendre une d\u00e9cision par elles-m\u00eames , sans chercher l’approbation des autres, ils travailleront plus vite et seront plus heureux.”
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Ilkka Paananen explique cette le\u00e7on de la mani\u00e8re suivante\u00a0: “En bref, je pense que nous avons appris au fil des ans que nous ne savons vraiment pas grand-chose\u00a0! Une grande partie de ce que nous faisons est de faire des suppositions \u00e9clair\u00e9es et finalement d’essayer des choses”. Il souligne qu’il est important d’\u00eatre courageux, d’avoir la volont\u00e9 de prendre des risques, car non seulement les acteurs changent en permanence, mais aussi l’entreprise elle-m\u00eame, ce qui oblige \u00e0 s’adapter en permanence et \u00e0 oser de nouvelles choses.
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Les gens ont tendance \u00e0 contr\u00f4ler les situations – m\u00eame en tant qu’acteurs dans une entreprise. Mais c’est exactement ce que le PDG de Supercell consid\u00e8re comme un probl\u00e8me. Par cons\u00e9quent, sa le\u00e7on num\u00e9ro huit conseille de r\u00e9sister au besoin de contr\u00f4le et de faire plut\u00f4t confiance au processus, m\u00eame lorsqu’une erreur a \u00e9t\u00e9 commise.
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Paananen a acquis une autre perspicacit\u00e9 ces derni\u00e8res ann\u00e9es en ce qui concerne l’\u00e9tablissement d’objectifs. Alors que le fondateur de l’entreprise avait l’habitude d’\u00e9laborer des objectifs annuels avec ses \u00e9quipes pendant des semaines, il se fie d\u00e9sormais davantage aux objectifs \u00e0 long terme\u00a0: “Aujourd’hui, nous pensons qu’en tant qu’entreprise, nous avons vraiment un objectif\u00a0: d\u00e9velopper de grands jeux qui plaisent au plus grand nombre. jouer et jouer pendant des ann\u00e9es dont on se souviendra pour toujours. C’est notre objectif \u00e0 long terme.”
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Comme dixi\u00e8me et dernier conseil, Ilkka Paananen recommande d’\u00e9crire vos valeurs et de d\u00e9velopper une culture d’entreprise. Cependant, il souligne \u00e9galement qu’il est important de les cr\u00e9er de mani\u00e8re flexible et de les modifier et de les adapter au fur et \u00e0 mesure que l’entreprise se d\u00e9veloppe. Paananen rencontre d\u00e9sormais son \u00e9quipe tous les un \u00e0 deux ans et discute des valeurs et de la culture d’entreprise, r\u00e9agit aux changements et apporte des ajustements si n\u00e9cessaire.\n<\/p>\n
Isabell Tonnius \/ R\u00e9dactrice finanzen.net\n<\/p>\n