Le courage, levier cl\u00e9 du capitalisme familial, la valeur de la gouvernance et du timing. Ce sont quelques-unes des questions cl\u00e9s abord\u00e9es au Trento Festival of Economics, organis\u00e9 par Sole 24 Ore, dans le cadre du panel “Post-pand\u00e9mie, changement g\u00e9n\u00e9rationnel et gouvernance\u00a0: quel avenir pour les entreprises familiales” au cours duquel Ornella Barra, directrice des op\u00e9rations International de Walgreens Boots Alliance, Gian Maria Gros-Pietro, pr\u00e9sident d’Intesa Sanpaolo et Dario Tosetti, fondateur de Tosetti Value.<\/p>\n
Gouvernance<\/h2>\n<\/p>\n Gros-Pietro lui-m\u00eame, en dialogue avec le directeur adjoint de Sole 24 Ore, Alberto Orioli, a encadr\u00e9 l’un des aspects cruciaux du contexte \u00e9conomique du pays : \u00ab Il y a beaucoup plus de management dans les entreprises fran\u00e7aises mais il y a beaucoup plus d’entrepreneuriat dans les entreprises italiennes et l’entrepreneuriat est l’une des choses les plus difficiles \u00e0 activer s’il n’existe pas. En Italie nous n’avons pas ce probl\u00e8me, ce qui nous d\u00e9savantage c’est toute la structure \u00bb. Mais dans quels termes ? “Lorsque j’\u00e9tais \u00e0 l’IRI avec la vente des participations, j’ai fait l’exp\u00e9rience directe de la diff\u00e9rence entre la structure financi\u00e8re de l’Italie et celle de l’Europe”, a-t-il ajout\u00e9, soulignant qu’il y avait un manque de capitaux pour acqu\u00e9rir des participations cl\u00e9s dans les g\u00e9ants abandonn\u00e9s par l’\u00e9tat.<\/p>\n
Barra, pour sa part, a bien pr\u00e9cis\u00e9 que la capacit\u00e9 de l’entrepreneur \u00e0 s’impliquer et \u00e0 changer de peau au cours de sa vie \u00ab entrepreneuriale \u00bb peut pallier ce manque d’argent. Elle, a-t-il assur\u00e9, l’a fait \u00e0 plusieurs reprises et cela lui a permis de cr\u00e9er un g\u00e9ant international de la distribution pharmaceutique \u00e0 partir d’une pharmacie. Il faut de l’intuition, mais il faut aussi “du courage et le sens du temps”, c’est-\u00e0-dire faire les bonnes choses au bon moment. L’empire s’est construit en passant d’une phase \u00e0 l’autre en ayant pour seul moteur \u00ab le d\u00e9sir de grandir \u00bb. Il y a donc d’abord eu la recherche d’un partenaire qui a permis de faire le premier saut, Stefano Pessina, puis \u00e0 partir de l\u00e0 le choix de s’impliquer : la Bourse de Paris, la premi\u00e8re fusion avec Unichem, puis Boots, puis juste sur le veille de la crise Lehman Brothers, Kkr et la maxi op\u00e9ration de rachat \u00e0 levier, et enfin la fusion avec Walgreens. Tout cela en ayant trois priorit\u00e9s tr\u00e8s claires : \u00ab D\u00e9lai, prix et partenaire \u00bb. Car \u00ab il n’y a jamais de point d’arriv\u00e9e et il faut toujours regarder en amont ce qui peut arriver ; il faut de la chance et du courage \u00bb.<\/p>\n
Mais tout cela ne peut \u00eatre s\u00e9par\u00e9 d’un th\u00e8me central : la gouvernance. Barra a toujours agi selon son “propre syst\u00e8me de gouvernance”, un mod\u00e8le personnel constitu\u00e9 des principes qui l’ont guid\u00e9e dans son ascension : l’int\u00e9r\u00eat de l’entreprise avant tout.<\/p>\n
Concept r\u00e9affirm\u00e9 \u00e9galement par Gros-Pietro selon lequel les t\u00e2ches doivent \u00eatre tr\u00e8s claires : \u00ab La capacit\u00e9 de gagner la confiance du march\u00e9 r\u00e9side dans le conseil, tandis que la gestion du groupe est de la responsabilit\u00e9 de la direction et le conseil doit d\u00e9fendre les int\u00e9r\u00eats du actionnaires de ceux de la direction \u00bb.<\/p>\n<\/div>\n
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