Sahil Lavingia, entrepreneur reconnu de la Silicon Valley, a r\u00e9cemment partag\u00e9 son exp\u00e9rience au sein du projet DOGE<\/strong>, une initiative temporaire mise en place par le gouvernement am\u00e9ricain sous la pr\u00e9sidence de Donald Trump<\/strong>. Dans un journal<\/strong> intitul\u00e9 \u00ab\u00a0Un passage chez DOGE\u00a0\u00bb, Lavingia pr\u00e9sente une r\u00e9flexion fascinante sur son passage, qui, bien que court, r\u00e9v\u00e8le des aspects m\u00e9connus de l’administration publique.<\/p>\n Avant de rejoindre DOGE, Sahil Lavingia<\/strong> \u00e9tait c\u00e9l\u00e8bre pour avoir \u00e9t\u00e9 l’un des premiers employ\u00e9s de Pinterest<\/strong> et pour avoir fond\u00e9 Gumroad<\/strong>, une plateforme qui aide les cr\u00e9ateurs \u00e0 vendre leurs produits. En tant qu’investisseur seed<\/strong> et angel<\/strong>, il a su se forger une r\u00e9putation solide dans le milieu des startups. Sa d\u00e9cision de rejoindre DOGE \u00e9tait motiv\u00e9e par un d\u00e9sir de contribuer positivement \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9, ayant d\u00e9j\u00e0 soutenu Bernie Sanders<\/strong> lors de la campagne pr\u00e9sidentielle de 2016.<\/p>\n Dans son journal, Lavingia raconte comment il a \u00e9t\u00e9 recrut\u00e9 comme ing\u00e9nieur logiciel au sein du Department of Veterans Affairs (VA)<\/strong>. Ce qui l’a surpris, c’est le rigueur<\/strong> des r\u00e8glements entourant les licenciements. Contrairement \u00e0 ses attentes, la bureaucratie semblait non seulement fonctionnelle<\/strong> mais aussi bien organis\u00e9e. Il s’est vite rendu compte que des crit\u00e8res tels que l’anciennet\u00e9 et le statut de v\u00e9t\u00e9ran jouaient un r\u00f4le pr\u00e9dominant dans les d\u00e9cisions difficiles, rel\u00e9guant parfois la performance au second plan.<\/p>\n L’un des aspects les plus frappants de son exp\u00e9rience a \u00e9t\u00e9 le constat d’un manque d’efficacit\u00e9<\/strong> au sein de DOGE. En tant que volontaire sans salaire, Lavingia a rapidement \u00e9t\u00e9 charg\u00e9 d’identifier les contrats<\/strong> jug\u00e9s inutiles et de proposer des r\u00e9ductions de personnel. Cependant, il a d\u00e9couvert que ses suggestions \u00e9taient souvent confront\u00e9es \u00e0 des obstacles bureaucratiques<\/strong>, emp\u00eachant la mise en \u0153uvre de changements significatifs.<\/p>\n Il a par ailleurs signal\u00e9 qu’il travaillait sur divers projets, comme l’am\u00e9lioration de l\u2019exp\u00e9rience utilisateur (UX) d’un chatbot<\/strong> d\u00e9j\u00e0 en service. Malgr\u00e9 une liste impressionnante de r\u00e9alisations, il n’a pas \u00e9t\u00e9 en mesure de finaliser de grands projets, tels que l’automatisation du traitement des demandes de prestations d’invalidit\u00e9<\/strong>.<\/p>\n \u00ab\u00a0Travailler au plus pr\u00e8s du VA m’a appris que, bien que ce soit un processus lent, l’administration fonctionne \u00bb a-t-il \u00e9crit. Lavingia a \u00e9galement not\u00e9 que le climat de travail au sein de DOGE \u00e9tait rempli de r\u00e9unions<\/strong> et manquait de d\u00e9cisions \u00e0 fort impact. Ce ph\u00e9nom\u00e8ne, qu’il d\u00e9crit comme un choc culturel<\/strong>, l’a amen\u00e9 \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la mani\u00e8re dont des entreprises technologiques de l’ext\u00e9rieur de la bureaucratie peuvent vraiment apporter des changements.<\/p>\n D’autre part, son exp\u00e9rience d\u00e9montre que les initiatives promptes dans le secteur priv\u00e9 ne sont pas toujours facilement applicables \u00e0 des g\u00e9ants bureaucratiques. La difficult\u00e9 d’introduire des innovations, m\u00eame lorsqu’on dispose de l’expertise technique n\u00e9cessaire, souligne un d\u00e9fi de taille<\/strong> pour moderniser le gouvernement. Les citoyens aspirent naturellement \u00e0 une r\u00e9duction du gaspillage, mais il reste \u00e0 d\u00e9terminer quelle approche pourrait r\u00e9ellement fonctionner.<\/p>\n Au sein de DOGE, Lavingia a \u00e9galement remarqu\u00e9 une absence de partage<\/strong> des connaissances. Il s’est demand\u00e9 pourquoi il n’existait pas un manuel centralis\u00e9 pour les ing\u00e9nieurs logiciels, ce qui aurait pu faciliter la collaboration et l’apprentissage. Chaque nouvel employ\u00e9 semblait commencer \u00e0 z\u00e9ro, ce qui limitait l’efficacit\u00e9 globale de l’\u00e9quipe.<\/p>\n Apr\u00e8s 55 jours, Lavingia a \u00e9t\u00e9 renvoy\u00e9<\/strong> de DOGE suite \u00e0 une interview avec un journaliste de Fast Company<\/strong>, o\u00f9 il avait \u00e9voqu\u00e9 son travail. Cela a mis un terme \u00e0 une exp\u00e9rience qu’il qualifie de marquante. Dans cette m\u00eame interview, il a exprim\u00e9 sa surprise face \u00e0 la capacit\u00e9<\/strong> du gouvernement \u00e0 fonctionner efficacement, tout en laissant entrevoir des doutes sur la facilit\u00e9 d’ex\u00e9cution de changements radicaux.<\/p>\n L’avis qu’il exprime, \u00e0 savoir que l’administration publique n’est pas n\u00e9cessairement aussi inefficace que le st\u00e9r\u00e9otype l’illustre, ouvre le d\u00e9bat sur la n\u00e9cessit\u00e9 d’une collaboration entre le secteur priv\u00e9 et public. Lavingia ne s’est pas exprim\u00e9 davantage apr\u00e8s son d\u00e9part, mais son t\u00e9moignage soul\u00e8ve des questions pertinentes sur la nature de l’innovation dans un contexte bureaucratique. <\/p>\n Ce r\u00e9cit souligne les d\u00e9fis li\u00e9s \u00e0 la modernisation des services publics et questionne la mani\u00e8re dont des experts de la Silicon Valley peuvent r\u00e9ellement apporter une valeur ajout\u00e9e<\/strong> au sein d’une telle structure, tout en reconnaissant que le changement exige du temps et une compr\u00e9hension des r\u00e9alit\u00e9s administratives.<\/p>\nUn parcours impressionnant<\/h2>\n
Une mission avec des d\u00e9fis r\u00e9v\u00e9lateurs<\/h2>\n
Des r\u00e9sultats limit\u00e9s, mais une volont\u00e9 de changement<\/h2>\n
Une exp\u00e9rience r\u00e9v\u00e9latrice sur la culture d’entreprise gouvernementale<\/h2>\n
L’impact de l’absence de communication<\/h2>\n
Un d\u00e9part abrupt et une r\u00e9flexion critique<\/h2>\n