Je venais de sortir de l’université et à la fin de ma première semaine de travail quand un collègue plus âgé m’a pris à part, au pub, forcément. « Vous avez l’air d’être un gars sympa », a déclaré ce vétéran soucieux, qui pouvait avoir 32 ans à l’époque, « mais vous donnez l’impression que vous étudiez le journalisme, pas que vous le pratiquez. »
Il avait un point, que j’ai pris à cœur. Mais cet échange m’est revenu en lisant les derniers titres sur l’anxiété des employeurs d’aujourd’hui à propos de leurs nouvelles recrues.
Deloitte et PwC ont ressenti le besoin de donner à leur plus jeune personnel britannique un coaching supplémentaire après avoir conclu leurs années dans les verrouillages de Covid et les restrictions les avaient rendus moins aptes à réseauter et à s’exprimer lors de réunions, a rapporté le FT ce mois-ci.
Pour les membres de la génération Z qui sont entrés sur le marché du travail après le coup de Covid-19, « la pandémie a transformé leur premier emploi en un appel vidéo de deux ans », s’inquiète un nouveau rapport d’Oliver Wyman et The News Movement, qui brosse le tableau d’un détaché cohorte plus intéressée par leurs activités secondaires que par leurs emplois de jour.
Nous assistons à l’une des paniques périodiques du monde du travail que ses nouveaux arrivants refuseront de se conformer à la façon dont les choses ont été faites. Cette fois, cette anxiété est exacerbée par l’intuition que les années de pandémie ont tellement perturbé les expériences universitaires normales qu’une microgénération marquée par Covid atterrit sur des lieux de travail sans les compétences sociales habituelles.
Cette crainte n’est pas systématiquement étayée par les sondages : un récent Étude du Conference Board a constaté que la satisfaction au travail des travailleurs américains n’a jamais été aussi élevée, tandis que les recherches d’Oliver Wyman ont révélé que les travailleurs de la génération Z étaient plus susceptibles de s’épanouir au travail que leurs aînés.
Même ainsi, cela alimente de nombreuses inquiétudes des employeurs concernant le retour des gens dans les bureaux où leurs managers de la génération X et de la génération Y ont commencé leur carrière. « Le développement de carrière se produit dans les moments d’enseignement entre les membres de l’équipe », a déclaré BlackRock à son personnel la semaine dernière pour expliquer pourquoi ils devraient être dans ses bureaux au moins quatre jours par semaine.
Les managers ont raison de débattre de la fréquence à laquelle leurs plus jeunes employés devraient être à leur bureau alors qu’ils essaient de trouver un équilibre entre flexibilité et « moments d’apprentissage ». Mais ils doivent également réfléchir à ce qu’ils font pour les employés de la génération Z une fois qu’ils sont au bureau – et à la fréquence à laquelle ils les en sortent.
Melissa Swift, associée du cabinet de conseil Mercer, considère la génération Z comme « prise dans un coup dur entre Covid et ChatGPT ». La pandémie les a laissés «dans le désert» en tant qu’étudiants et maintenant l’intelligence artificielle bouleverse une grande partie du travail avec lequel les professionnels en début de carrière ont appris leur métier, dit-elle.
Cela dit, elle voit les besoins inhabituels de ce groupe se heurter au fait que leurs gestionnaires sont tellement épuisés qu’ils ont peu de temps à consacrer à la formation de la prochaine génération, ou même à remarquer à quoi ressemble leur expérience en milieu de travail. En d’autres termes, vous ne pouvez pas tout attribuer à la génération Z.
Les entreprises ont dépensé des milliards de dollars pour améliorer l’expérience client, note Tiffani Bova, évangéliste de la croissance mondiale de Salesforce, mais n’ont fait aucun effort comparable pour améliorer l’expérience des employés. Au lieu de cela, leurs poussées de productivité ont laissé les jeunes employés surchargés, alors qu’ils promeuvent toujours les patrons dans des rôles de gestion avec peu de formation sur des compétences comme le coaching.
Que devraient donc faire les managers de la génération X et de la génération Y pour améliorer la vie professionnelle de la génération Z ?
Wayne Berson, directeur général des comptables BDO USA, affirme que son cabinet a, comme PwC et Deloitte, repensé son approche de la formation. Mais il a également affecté des mentors à toutes ses recrues et discuté avec ses dirigeants de la manière de créer plus de camaraderie.
Cela peut signifier n’importe quoi, qu’il s’agisse de faire travailler des équipes dans des salles de collaboration ou d’organiser un happy hour ou un dîner, dit-il. Swift est également une partisane des happy hours et est encouragée par les clubs de restauration et les ligues sportives qu’elle voit former de jeunes employés.
Les budgets de divertissement du personnel ont été réduits pendant la pandémie, mais il y a lieu de subventionner les occasions informelles où les collègues peuvent apprendre les uns des autres dans un cadre moins forcé qu’un cours de formation. Une grande partie de ce que j’ai appris sur mon métier et les endroits où je l’ai exercé, je l’ai appris non pas à mon bureau mais lors de soirées, de déjeuners et de cafés avec mes collègues.
Les employeurs doivent également donner aux managers et aux nouveaux arrivants le temps de le faire, en comprenant que le temps passé à échanger des histoires et des conseils n’est pas volé à la journée de travail, mais une partie essentielle de celle-ci.
Tout le monde n’est pas aussi à l’aise dans un pub que je l’étais dans la vingtaine, donc si l’happy hour sonne comme une recette pour le malheur, alors emmenez au moins vos nouvelles recrues pour le déjeuner. Et pendant que vous distribuez les idées glanées au cours de votre longue carrière, prenez un moment pour demander quelles idées ils ont pour vous.