En rentrant chez lui lundi après-midi à travers la ville balnéaire pittoresque et normalement sans gore de Maizuru, un élève du primaire a découvert un bout de doigt humain allongé sur la route.
Ce fut une horreur traumatisante pour un petit enfant, mais sans doute un choc plus important pour le Japon dans son ensemble et pour les entreprises japonaises en particulier. L’incident met non seulement en évidence une souche de peur ancienne et débilitante, mais aussi le besoin urgent de l’échanger contre de nouvelles et éventuellement utiles.
Le problème présenté par le doigt coupé était que son ancien propriétaire, un chauffeur de camion de livraison dans la soixantaine, l’avait sciemment laissé dans la rue après que les deux aient été séparés par la porte coulissante du véhicule. Plutôt que de le ramasser et de consulter immédiatement un médecin, le chauffeur à l’âge de la retraite a poursuivi ses tournées de livraison.
Bien que la décision de l’homme ait été choquante à tous égards, elle a été largement reconnue. Les commentateurs des médias, les universitaires et les utilisateurs des médias sociaux pourraient voir des problèmes plus larges et familiers exprimés dans ce spasme du devoir et de la pression démographique. Le sens de l’obligation et de l’endurance inculqué à une grande partie de la main-d’œuvre japonaise a superbement servi l’économie à bien des égards. Mais, comme beaucoup l’ont souligné, cela exige souvent un prix sociétal et personnel élevé – généralement moins digne d’intérêt qu’un bout de doigt abandonné, mais pas nécessairement moins préjudiciable.
Et les obligations elles-mêmes s’alourdissent. L’industrie de la logistique est notoirement troublée par les pénuries chroniques de main-d’œuvre au Japon, avec peu de perspectives de soulagement. Un rapport du gouvernement mercredi dernier a exposé la gravité du défi démographique du pays, prévoyant une diminution de 30 % de la population japonaise d’ici 2070. Même maintenant, les conducteurs sont accablés par des itinéraires qui peuvent facilement nécessiter bien plus de 100 livraisons par jour. Autant s’interroger à haute voix : si l’amputé avait été dérouté vers un hôpital, qui aurait pris le reste de sa tournée ? Comment les clients auraient-ils réagi au retard de livraison ? Et ainsi de suite.
Ces problèmes ne vont pas disparaître. Un problème plus pernicieux dans l’immédiat, cependant, est qu’une version de la pensée de ce conducteur existe aux niveaux supérieurs des entreprises japonaises : l’idée qu’il vaut généralement mieux continuer que de détourner, quelles que soient les circonstances. Derrière cela, se cache souvent une peur vague mais puissante de l’alternative – l’instabilité, la confrontation avec les clients et la peur d’être là où la responsabilité s’arrête lorsqu’une erreur a été commise.
Dans le contexte des entreprises, cette peur s’exprime sous diverses formes : thésaurisation de trésorerie, aversion au risque, participations croisées dans d’autres sociétés cotées, tendance à fixer des prévisions basses et espoir de surperformance et dirigeants dont la plus grande ambition stratégique est de survivre à leur temps au sommet sans incident.
Ce qui frappe dans ce cadre de la peur, c’est à quel point tout cela semble soudainement vulnérable, et sur plusieurs fronts. Le premier d’entre eux, dans un changement qui n’a pas encore été reconnu pour sa nature véritablement tectonique, est un nouvel édit de la Bourse de Tokyo qui obligera en fait les entreprises à expliquer pourquoi leur ratio cours de l’action/valeur comptable est constamment faible.
Le facteur embarras devrait, en théorie, ébranler beaucoup d’entreprises. Et bien que la mesure du ratio cours/valeur comptable ne soit peut-être pas la meilleure ou la plus cohérente mesure de l’engagement d’une entreprise envers une meilleure gouvernance et une meilleure efficacité du capital, elle fonctionne bien comme un identifiant fourre-tout du problème plus large.
Les PDG japonais ont vécu jusqu’à présent sans pression explicite et soutenue (ou incitation liée à l’actionnariat) pour augmenter le cours de leur action, ni même sans doctrine claire selon laquelle il est de leur pouvoir de le faire. Soudain, la TSE a accordé aux investisseurs la permission de faire bouillir les PDG sur leurs niveaux d’alphabétisation en matière de coût du capital et de faire de l’inaction la plus grande peur qu’une correction de cap soudaine.
Étroitement lié à cela, il y a la nécessité pour les entreprises d’être plus effrayées qu’elles ne le semblent actuellement par le rythme des changements irrésistibles, et dans certains cas existentiels. Les transformations qui seront imposées aux entreprises japonaises par l’intelligence artificielle, la détérioration des relations américano-chinoises et le fait que l’entreprise la plus importante du pays, Toyota, semble avoir mal évalué la demande mondiale de véhicules électriques sont autant d’exemples de préoccupations qui devraient largement l’emporter sur les plus peur conventionnelle d’un changement stratégique soudain. Ils ne l’ont pas encore fait – du moins en apparence – dans les suites C de nombreuses entreprises.
Un bout de doigt manquant, aussi horrible soit-il, peut permettre de survivre. La question que soulève l’incident est de savoir à quel point la blessure aurait dû être pour abandonner les livraisons de ce jour-là.