Pendant que la photographe attrape son appareil photo, Duncan Hoy range rapidement l’étagère avec des bananes. Il place les grappes mûres et jaunes sur le dessus et il essaie de cacher les bananes encore un peu vertes. Dès que Hoy remarque que les autres voient cela aussi, il se met à rire. Le lecteur doit bien sûr voir les plus beaux produits en photo.
Le PDG de la chaîne de supermarchés Plus n’a peut-être pas grandi parmi les produits alimentaires, mais la mentalité de l’épicerie s’est maintenant glissée. Non pas qu’il reste constamment immobile pour rectifier les produits, comme c’était la coutume chez son ancien employeur, Tesco. Là-bas, l’agencement impeccable des magasins était « une sorte d’obsession », dit Hoy. « Il y avait des histoires de gens qui passaient et mettaient des boules de billard dans le congélateur. Et quand ils ont roulé, tu t’es fait avoir.
La coopérative Plus n’est pas non plus organisée pour cela, explique Hoy (48 ans), un Britannique qui parle couramment le néerlandais après presque vingt ans aux Pays-Bas. Bien sûr, tout le monde est satisfait d’un magasin joliment meublé, comme celui d’IJsselstein où la réunion aura lieu ce matin. Mais cet attrait réside davantage dans les produits eux-mêmes et moins dans le fait qu’ils sont disposés avec une précision militaire. Une bonne nourriture saine, axée sur l’origine responsable – c’est pour cela que les clients viennent chez Plus, selon Hoy.
Donc, si les clients réguliers de Coop remarquent quelque chose lorsque leur magasin rouvre à Plus, c’est probablement le cas, dit Hoy. Une large gamme de produits de sa propre marque, dans laquelle Plus a mis plus d’efforts que Coop ces dernières années. Et aussi un « maker », déjà présent dans de nombreux magasins Plus, où repas et sandwichs sont fraîchement préparés chaque jour.
Il y a trois mois, Hoy et ses collègues ont officiellement commencé à fusionner les deux chaînes de supermarchés. Lorsque, vers le début de l’année, le premier régulateur ACM et plus tard les conseils des membres ont convenu, ils ont enfin pu vraiment démarrer. Les plans existaient depuis un certain temps : lorsqu’ils ont été annoncés début septembre, selon Hoy, les pourparlers duraient depuis plus d’un an.
C’était un choix logique, une combinaison des deux seuls supermarchés coopératifs des Pays-Bas. Les 268 magasins de couleur verte Plus appartiennent à 229 entrepreneurs indépendants, qui déterminent ensemble le parcours. La Coop orange est également entièrement entre les mains d’entrepreneurs indépendants, qui gèrent eux-mêmes environ la moitié des plus de 300 succursales.
En continuant ensemble sous la bannière de Plus, les deux organisations forment soudain une chaîne de taille. Avec une part de marché de 10 %, ils sont désormais le numéro quatre aux Pays-Bas, juste derrière le discounter Lidl, et à bonne distance d’Albert Heijn et de Jumbo. La fusion devrait durer trois ans. Ce mercredi, la première Coop « convertie » ouvrira ses portes à Heeg, en Frise.
Les magasins Coop ne manqueront pas de s’enthousiasmer. Comment décidez-vous qui va en premier?
« Heeg était un magasin qui était déjà en construction, l’ouverture était prévue. Vous ne voulez donc pas l’ouvrir en tant que Coop avant quelques semaines de plus. Au cours de la première année, nous convertirons également un nombre relativement important de « nos propres » succursales. Beaucoup d’entrepreneurs veulent encore prendre le temps pour cela. Une telle conversion est difficile et l’entrepreneur doit finalement supporter cet investissement. Nous travaillons sur un plan pour les soutenir financièrement.
Par où commencer, une fois que l’autorisation est là ?
«Vous faites beaucoup en interne avant cette époque. Car il ne s’agit pas d’une acquisition, mais d’une véritable fusion. Donc tout le monde devrait s’y sentir bien. Nous avons donc mis beaucoup de temps à convaincre tout le monde que ce n’est pas seulement bon pour la coopérative, mais aussi pour l’entrepreneur individuel avec sa boutique. Une fois l’approbation reçue, vous voudrez commencer à reconstruire comme une fusée. C’est celui qui prend le plus de temps : vous faites deux ou trois courses par semaine. Au niveau central, vous êtes prêt plus rapidement.
Et est-ce que ça mélange un peu ?
« Ça ne marche pas du jour au lendemain. Cette fusion signifie quelque chose de différent pour un entrepreneur Coop que pour l’entrepreneur Plus. Mais nous avons eu la première réunion combinée récemment, et ce n’est pas comme si vous voyiez un coin avec des cravates vertes et un autre avec des oranges.
« Cela aide que tout le monde comprenne pourquoi nous faisons cela. Tous les deux ans, une chaîne de supermarchés disparaît à la suite d’une fusion ou d’un rachat. Il y a une raison à cela : vous avez besoin d’échelle pour pouvoir investir. Notre marché évolue rapidement. L’épicerie en ligne se développe, la livraison rapide a le vent en poupe, la logistique se mécanise de plus en plus. Cela nécessite d’énormes investissements. Si vous n’avez pas l’échelle, vous ne pouvez pas la calculer. »
Bien sûr, ils l’ont vu aussi chez Coop. Mais quel est le moment où vous décidez : maintenant nous allons parler ?
« Fred Bosch van Coop et moi nous connaissions déjà bien chez Superunie, notre centrale d’achat. Ce n’était donc pas un grand pas pour aller se promener. C’était aussi l’heure de la couronne, donc c’était aussi plus sensé que de se rencontrer quelque part. Nous avons fait plusieurs longues promenades et avons découvert que nous avions la même vision. Fusionner et passer à une seule marque : la marque Plus. »
Après Emté et Agrimarkt en 2019, la chaîne de supermarchés Deen a disparu des rues néerlandaises l’année dernière. Le montant de l’investissement requis a poussé les propriétaires à vendre l’entreprise†
Pourquoi plus ?
« Nous pensions tous les deux que c’était une marque plus forte. Grâce à notre échelle, nous avons pu développer notre propre marque. Nous avons beaucoup investi dans le développement durable. Plus termine en tête des sondages auprès des clients chaque année. Et le chiffre d’affaires au mètre carré est plus élevé chez Plus, une mesure importante. Ce n’était donc pas une conversation compliquée. »
Plus, presque centenaire, est une chaîne qui, entre la violence d’Albert Heijn et Jumbo et les discounters Aldi et Lidl, n’obtient qu’occasionnellement une publicité nationale. Selon le PDG Hoy, c’est aussi parce que la chaîne se concentre fortement sur la région. L’objectif est d’être « super visible » aux abords des magasins. Pas le PDG, mais l’entrepreneur local doit être le visage de Plus.
Le logo Plus apparaîtra donc sur le maillot d’un club de football local plutôt que national. Cette connexion avec la région est également visible dans le magasin. Les entrepreneurs ont toute latitude pour vendre des produits régionaux à partir du siège social. La boutique d’IJsselstein, par exemple, propose des gâteaux de la boulangerie locale Aelbers et de la bière de spécialité régionale.
Top man Hoy n’est pas quelqu’un qui cherche la publicité. Il donne rarement des interviews. Dans le secteur des supermarchés, il est considéré comme un administrateur avec une grande expérience. Après avoir obtenu son diplôme, il s’est enrôlé dans l’armée britannique, servant dans des missions en Bosnie, au Kosovo et au Timor oriental. Il a fait passer les messages par l’intermédiaire du cabinet de conseil McKinsey : après C1000, il a travaillé pour Jumbo et le géant britannique Tesco. Il est à la tête de Plus depuis 2018.
Qu’avez-vous appris dans l’armée qui vous profite encore aujourd’hui ?
« Je suis entré dans l’armée pour deux raisons : j’étais jeune et je voulais l’aventure, et je voulais apprendre le leadership. J’ai eu l’occasion de diriger une trentaine de soldats dans des circonstances difficiles. Cela vous façonne. Vous apprenez à regarder ce dont une équipe a besoin et comment vous ajoutez de la valeur en tant que leader.
Comment se rendre à l’épicerie à partir de là ?
« Après l’armée, je voulais un autre type de travail. Je ne savais tout simplement pas ce que j’aimerais. McKinsey semblait être un excellent moyen de le savoir. J’ai eu l’occasion d’examiner différentes entreprises, de Shell et Aegon à Unilever et Ahold. J’ai trouvé le secteur des supermarchés extrêmement intéressant. J’ai étudié la psychologie, et là vous travaillez constamment avec le client. Pourquoi achète-t-il quelque chose ? Et pourquoi ailleurs, et pas chez vous ? Comment pouvez-vous influencer cela ?
Au C1000, vous avez vu un tel processus de conversion de l’autre côté. Votre chaîne a fusionné avec Jumbo. Comment c’est?
« J’ai travaillé chez C1000 pendant quatre ans à l’époque, et j’ai aussi vu que Jumbo était une formule très forte. Donc, mon cerveau rationnel pouvait comprendre, mais c’était tout un voyage pour accepter cela émotionnellement.
Quelle leçon retenez-vous de cette fusion ?
« Il faut faire très attention aux collègues. Si les collègues du magasin ne l’aiment pas, cela ne fonctionnera pas. Ce que j’ai également constaté après l’acquisition de C1000 : une période incertaine commence. Vous devez installer un nouveau siège, vous attendez l’autorisation. Pendant ce temps, les collègues ne savent parfois pas quel sera leur rôle dans la nouvelle organisation. Une bonne communication est alors très importante. Stratégiquement, tout cela peut être très logique, mais cela ne signifie pas que chaque individu le voit de la même manière à tout moment.
Est-ce que Plus avec 10 % de part de marché est désormais sûr ?
« Nous sommes un acteur sérieux, mais il ne faut jamais penser que l’on est en sécurité dans ce secteur. Je ne crois pas non plus que la consolidation dans le secteur néerlandais des supermarchés soit complète. Nous avons certainement l’ambition de nous développer davantage.
Il n’y a pas d’autres coopératives avec lesquelles Plus peut fusionner.
« Cela nécessitera en effet une approche différente. Mais cela ne signifie pas que nous ne voyons pas d’opportunités. »
Coop possède-t-il également des fonctionnalités qui sont un atout pour Plus ?
« Coop avait un modèle coopératif différent. Ils ont eu une réunion des membres avec des entrepreneurs et des consommateurs. Nous allons maintenant aussi faire de la place aux consommateurs dans notre corps. Il est trop tôt pour dire exactement comment, mais nous sommes convaincus que c’est un atout. De plus, suite à la fusion avec Coop, nous avons désormais également de nombreux magasins sous notre propre gestion. Je vois aussi cela comme un enrichissement : cela vous oblige à mettre en place une organisation encore plus resserrée, car maintenant vous êtes responsable jusqu’à la dernière étape.
Peut-être est-il plus facile d’essayer des choses aussi? Parce que vous n’avez pas besoin de convaincre un entrepreneur d’abord.
« Il ne faut pas voir les entrepreneurs indépendants comme une déficience, mais comme une force. Dans les chaînes avec de nombreuses succursales, vous êtes parfois rapidement convaincu d’une idée au bureau de service et vous vous lancez. Si vous devez d’abord convaincre les entrepreneurs, votre idée sera vraiment testée. Si quelque chose ne se passe pas comme vous l’aviez prévu, vous en entendrez parler tout de suite. »