Reed Hastings, qui a quitté son poste de directeur général de Netflix jeudi, a cofondé une société qui est devenue le synonyme d’une révolution technologique dans le secteur du divertissement. Mais, de son propre aveu, l’homme de 62 ans n’est pas un inventeur.
En tant qu’étudiant en informatique à l’Université de Stanford dans les années 1980, il s’est essayé à la réinvention du matériel, avec des plans ambitieux pour une «souris à pied» qui éviterait que les mains ne s’éloignent du clavier. Il a généreusement résumé ce projet comme « un désastre ».
Les premières expérimentations de Netflix n’étaient pas beaucoup mieux. La société de 25 ans a testé pour la première fois les téléchargements de films en 2000 lorsqu’elle a exploré des alternatives à l’envoi de DVD de location dans des enveloppes rouges. Mais le haut débit était si lent qu’il a fallu plus d’une demi-journée pour télécharger le film – et des frais Internet plus élevés que le coût de location du film.
Tout en admirant « un inventeur sur un milliard » comme Elon Musk, Hastings se voyait jouer un rôle différent. Il a déclaré au Financial Times en 2020 : « Pour le reste d’entre nous, il s’agit vraiment d’essayer de construire un système. »
Il l’a fait avec une force perturbatrice qui a non seulement scellé le sort de son rival de location Blockbuster, mais a finalement réinitialisé le modèle hollywoodien de création et de vente de divertissement vidéo.
John Malone, le milliardaire qui a maîtrisé le passage au câble, a plaisanté en disant que les actionnaires de Netflix devraient construire une statue au fondateur ; Hastings a lancé Netflix sous la forme d’une action à un dollar en 2002 et l’a intégrée dans une entreprise de 150 milliards de dollars se négociant à environ 336 dollars par action. Hastings lui-même détient aujourd’hui une participation de plus de 1,6 milliard de dollars.
« Il a vraiment brisé le moule avec son succès », a déclaré Malone en novembre. « Il était là tôt. . . Beaucoup de gens sont concernés [Netflix] maintenant en tant que service de programmation fondamental. Je l’attribue simplement à son excellente exécution.
Selon le plan annoncé cette semaine, Hastings continuera en tant que président exécutif mais confiera les opérations quotidiennes à deux co-PDG – Ted Sarandos et Greg Peters – qui ont travaillé à ses côtés pendant environ 25 ans et 15 ans respectivement. Ils prennent les rênes d’une entreprise qui a troqué le rôle de perturbateur pour celui d’opérateur historique dominant : Netflix est désormais le seul grand service de streaming rentable au monde, avec une base d’abonnés de 231 millions d’abonnés et un budget de contenu annuel d’environ 17 milliards de dollars.
Le défi pour Sarandos et Peters est de savoir si le système Netflix peut suivre le rythme des changements vertigineux qui secouent encore le secteur du divertissement – et offrir en fait des rendements qui se rapprochent de ceux du modèle de télévision traditionnel à son apogée.
Un dirigeant de médias rival a comparé l’influence de Hastings sur l’industrie à « le joueur de flûte » – attirant les entreprises de médias héritées vers leur disparition avec un pari coûteux sur le streaming par abonnement qui leur a laissé des milliards de pertes. « Aucun d’entre nous ne sait si cette entreprise sera payante », a-t-il déclaré.
Les successeurs choisis de Hastings, Peters, un polyglotte avec une formation en technologie, et Sarandos, qui a construit le côté divertissement, sont convaincus que des marges de style câble de plus de 40% sont finalement possibles à mesure que le streaming mûrit. Sarandos a décrit jeudi l’activité de Netflix comme étant encore à ses « balbutiements » ; il ne représente que 8 % de l’écoute de la télévision en Amérique.
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Mais la confiance des investisseurs dans Netflix n’est plus ce qu’elle était. Les actions du groupe de streaming ont été martelées l’année dernière après le blocage de la croissance des abonnements et le titre reste à 55% de son sommet de 2021.
Le plan de succession maintient effectivement en place le trio de tête dirigeant l’entreprise, avec des rôles redistribués. Sarandos et Peters ont non seulement vu Hastings emprunter des idées pour façonner l’activité Netflix, mais ont souvent vu les projets à travers eux-mêmes.
Peters dirigeait la division numérique lorsque Netflix a finalement fait son entrée dans le streaming en 2010, cinq ans après l’émergence de YouTube Driven by Sarandos, qui a rejoint Netflix en 2000 et est co-PDG depuis 2020, la société a ensuite délibérément imité HBO dans passer de la distribution à la réalisation de ses propres émissions. Le gros pari de Sarandos a été placé sans l’approbation explicite de Hastings : dépenser 100 millions de dollars pour Château de cartesl’un des premiers succès de Netflix.
Mais il reste à voir quel rôle Hastings, dont le style singulier a façonné la culture d’entreprise de Netflix, continuera à jouer dans l’entreprise. Il est fier de sa clarté et de son honnêteté radicale, ce qui a parfois déconcerté ses partenaires.
Le co-fondateur de Netflix, Marc Randolph, raconte dans ses mémoires comment Hastings l’a devancé en tant que directeur général en 1999 en convoquant une réunion, à cheval sur une chaise, puis en présentant un jeu de diapositives sur ses lacunes. « Il a pincé les lèvres, regardant l’écran comme s’il s’agissait d’un jeu de cartes aide-mémoire. . . « Je m’inquiète pour nous » », a déclaré Randolph Hastings. « ‘En fait, je m’inquiète pour toi. A propos de votre jugement’.
La solution proposée par Hastings était de faire de Randolph le co-PDG. C’est exactement le même type d’arrangement de leadership peu orthodoxe que Hastings partageait avec Sarandos, et que Sarandos partagera désormais avec Peters.
Compte tenu de leur longue histoire de collaboration, certains analystes ont accordé peu d’importance à la transition du leadership ; Tim Nollen de Macquarie a fait valoir que ce n’était pas un changement « significatif » étant donné que Hastings était « toujours au sommet » en tant que président exécutif.
Mais au sein de Netflix, le changement de titres marque un changement de responsabilités qui est évident depuis un certain temps. Hastings, qui sème une légère terreur parmi le personnel avec son habitude de transformer les réunions de bureau en promenades urbaines, est déjà moins actif que par le passé, déléguant la plupart des décisions hollywoodiennes à Sarandos, selon des personnes proches du dossier.
Cela peut permettre à ses successeurs de prendre plus de risques en diversifiant l’entreprise. Hastings avait l’habitude de dire à ses collègues que « la stratégie est une douleur » en expliquant pourquoi il était important pour Netflix de faire preuve de discipline et de résister à l’éloignement de son modèle de base de vidéo par abonnement.
Il a été l’un des derniers à s’opposer à la création d’un niveau d’adhésion financé par la publicité, que Netflix a déployé l’année dernière. Certains initiés envisagent que ses successeurs aient désormais plus de liberté pour expérimenter les jeux ou d’autres modèles de distribution pour les émissions de la société, que ce soit dans les cinémas ou en licenciant son contenu en dehors de sa plate-forme. « Il n’y aura pas de changement radical, mais ils pourraient tester davantage les limites », a déclaré un vétéran de Netflix.
Hastings se dirige vers la sortie de scène à un moment charnière pour l’industrie des médias aux prises avec la façon de rentabiliser le streaming. « Plutôt que d’être le nouveau pain tranché, les investisseurs et les dirigeants ont accepté que le streaming n’est, en fait, pas une bonne affaire – du moins par rapport à ce qui s’est passé auparavant », ont écrit les analystes de SVB MoffettNathanson.
Netflix, cependant, a commencé à générer des rendements positifs modestes, avec 3 milliards de dollars de flux de trésorerie disponibles attendus cette année. Hastings, qui a longtemps eu une aversion pour les entreprises qui accumulent des liquidités, s’est engagé à restituer tout ce qui dépasse les niveaux minimaux – environ deux mois de revenus – aux actionnaires.
Pendant ce temps, des amis disent que l’objectif personnel de Hastings sera désormais également de donner sa propre fortune par le biais de la philanthropie. « C’est la mission », a déclaré un collègue. « Il veut mourir pauvre.