Les suppressions d’emplois sont très présentes dans les esprits des entreprises. Une première série d’abattages massifs a frappé le secteur de la technologie en novembre. Des entreprises américaines telles que Goldman Sachs, Microsoft et Amazon ont suivi en licenciant près de 103 000 personnes en janvier, le total mensuel le plus élevé depuis le pic de la pandémie.
Maintenant, la misère se répand, alors que les dirigeants se préparent à une éventuelle récession. Les groupes technologiques se replient davantage après avoir surestimé à quel point la pandémie a changé les habitudes des clients. Les sociétés financières et les consultants font face à des marchés agités et à un flux de transactions réduit. Pendant ce temps, les constructeurs automobiles doivent s’adapter à la demande croissante de véhicules électriques.
Les experts en gestion préviennent qu’il existe de meilleures et de pires façons de réduire la masse salariale. Certains des plus grands employeurs peuvent tomber dans des pièges communs qui pourraient infliger des dommages durables au moral et à la croissance future. L’une des pires erreurs, ont-ils convenu, consiste à donner aux employés le sentiment que des objectifs rapides de réduction des coûts – plutôt que des plans stratégiques à plus long terme – sont le moteur du processus.
« Avoir une réponse nerveuse à la menace d’une conjoncture économique tumultueuse fera reculer une entreprise », a déclaré Angie Kamath, doyenne de la School of Professional Studies de l’Université de New York. « Faire des virages très serrés en ce moment est une erreur. . .[and]ça sent pour moi la très mauvaise gestion.
Un exemple frappant des récents licenciements collectifs est McKinsey, le cabinet de conseil réputé pour conseiller d’autres entreprises sur la manière de réduire les coûts. L’entreprise supprime jusqu’à 2 000 de ses 45 000 employés, touchant des divisions qui ne servent pas directement les clients, telles que les ressources humaines, la technologie et les communications.
Jusqu’à récemment, l’effectif de McKinsey avait augmenté et il a participé activement à une guerre d’enchères pour les meilleures recrues. McKinsey, Bain et Boston Consulting Group ont augmenté le salaire de base annuel des embauches de MBA aux États-Unis à plus de 190 000 $ l’an dernier, l’une des plus fortes augmentations de ce siècle.
Les employeurs doivent agir vite
Les experts en gestion avertissent les entreprises qui se lancent dans des licenciements massifs de ne pas laisser le processus s’éterniser. « La pire chose que les gens puissent faire est de le faire très lentement et péniblement », a déclaré Kairong Xiao, professeur agrégé de finance à la Columbia Business School. « Si vous dites, ‘nous allons le faire en trois mois’, pendant ces trois mois, personne ne travaille. »
Les banques de Wall Street Goldman et Morgan Stanley, qui procèdent à de fortes réductions après avoir considérablement augmenté leurs effectifs pendant la pandémie, ont adopté des approches contrastées.
Chez Morgan Stanley, 1 800 licenciements, soit un peu plus de 2% du personnel, ont été effectués début décembre, avec peu d’accumulation ou d’angoisse.
Goldman, qui supprime 3 200 emplois, soit 6,5 % de ses effectifs, a évolué plus lentement. Les chefs d’équipe ont été chargés début décembre d’établir des listes de salariés susceptibles d’être licenciés. La nouvelle de l’abattage prévu a été divulguée, déclenchant des semaines d’incertitude quant à savoir qui était sur le point de sortir.
Le directeur général David Solomon a admis le mois dernier aux dirigeants de Goldman Sachs qu’il aurait dû réduire ses effectifs plus tôt © Mike Blake/Reuters
L’anxiété n’a pas été aidée par un message vocal de fin d’année du directeur général David Solomon, informant les employés que les licenciements seraient annoncés début janvier. Les jeunes employés auraient surnommé le jour du jugement comme « le jour de la démolition de David ». Lorsque le couperet est finalement tombé, les managers ont qualifié le processus de « brutal ». Solomon a fini par offrir un mea culpa aux cadres supérieurs de la banque, leur disant qu’il aurait dû supprimer des emplois plus tôt.
« Si vous le faites d’un seul coup, c’est un plan d’action », a déclaré Brandy Aven, professeur agrégé à l’école de commerce Tepper de Carnegie Mellon. « C’est une bien meilleure situation que la situation au coup par coup, car cela commence à se dégrader [employees’s views of] votre compétence et votre bienveillance.
Chez Amazon, le processus qui a conduit à 18 000 suppressions d’emplois, le plus dans l’histoire de l’entreprise, a également été long. L’année dernière, il a imposé un gel des embauches, suivi de suppressions d’emplois dans des unités déficitaires ou expérimentales, comme l’équipe derrière l’assistant vocal Alexa.
Les premières discussions sur les suppressions d’emplois dans la région de 10 000 emplois ont incité à admettre en janvier que près du double de ce nombre devrait disparaître. Dans une note au personnel, le directeur général Andy Jassy a déclaré que « ces changements nous aideront à poursuivre nos opportunités à long terme avec une structure de coûts plus solide ».
Certains futurs employés d’Amazon ont décrit des offres annulées alors qu’ils étaient en train – littéralement de faire leurs valises – de déménager à Seattle pour commencer un rôle.
Des discussions internes sur l’outil de communication en milieu de travail Slack, vues par le Financial Times, ont montré que des employés frustrés avaient le sentiment d’avoir été laissés dans l’ignorance. Dans une interview peu de temps après l’annonce des pertes, Jassy a déclaré au FT que son entreprise n’avait aucune intention de procéder à d’autres réductions.
Considérez où balancer la hache
Une fois que le besoin de suppressions d’emplois est clair, les entreprises ont le choix quant à l’endroit où les supprimer. Il peut être facile de cibler les arrivées les plus récentes, disent les experts en gestion. Mais cela gaspille l’argent qui vient d’être dépensé pour les recruter et les former et peut laisser l’entreprise manquer d’une génération de travailleurs à l’avenir.
« Une meilleure approche consiste à l’utiliser comme une opportunité de réfléchir à l’orientation stratégique de l’entreprise », a déclaré Xiao de Columbia. Lorsque les coupes se concentrent sur des activités non essentielles, « toute l’équipe est partie et il n’y a rien de personnel là-dedans ».
Les pertes d’emplois annoncées par Ford le mois dernier ont été spécifiquement motivées par des décisions commerciales plus importantes chez le constructeur automobile américain : un passage aux voitures électriques et une gamme de véhicules plus mince.
Un travailleur assemble un module d’entraînement intégré pour une voiture électrique Ford. L’entreprise prévoit davantage de licenciements car il faut moins de personnes pour construire des modèles électriques © Mauricio Palos/Bloomberg
Le directeur général Jim Farley estime qu’environ 40 % de personnes en moins seront nécessaires pour construire des modèles électriques à l’avenir, car ils contiennent moins de pièces et sont plus simples à concevoir et à fabriquer.
« La quantité de travail à faire [in electric cars] est moindre en raison de cette simplification et du fait qu’il s’agit de produits électrifiés », a déclaré Tim Slatter, directeur de Ford au Royaume-Uni.
Le constructeur automobile réduit également le nombre de modèles qu’il propose en Europe, éliminant la Fiesta, sa plus petite voiture, et la Focus légèrement plus grande. Il a déjà supprimé la Mondeo, sa voiture familiale autrefois populaire.
Slatter a déclaré que les derniers licenciements en Europe – qui font suite à des coupes dans d’autres parties de l’entreprise l’année dernière – « garantiraient que l’entreprise est prête pour l’avenir ».
Le personnel partira au cours des deux prochaines années, sur une base « volontaire », tandis que Ford a également un « programme proactif pour recycler les gens », a-t-il ajouté.
Classez et tirez
Certaines entreprises ont l’intention d’utiliser des suppressions d’emplois pour éliminer les moins performants, mais leurs systèmes d’évaluation peuvent ne pas être à la hauteur de la tâche, a déclaré Aven de Carnegie Mellon. « Avec ‘rank and yank’ [programmes], l’hypothèse sous-jacente est que certaines personnes vont mieux », a-t-elle déclaré. « C’est réducteur. Vous pouvez manquer des mesures clés et contrecarrer votre performance globale. Il est vraiment important d’examiner comment cette personne contribue à la performance globale de l’organisation. »
En septembre dernier, le directeur général de Meta, propriétaire de Facebook, Mark Zuckerberg, a ordonné aux administrateurs de rédiger des listes de 15% de leurs équipes à soumettre à un examen des performances. Moins de deux mois plus tard, Meta a licencié 11 000 personnes, soit 13 % de son effectif total à l’époque – l’abattage d’une journée le plus profond de son histoire.
Les coupes étaient en grande partie basées sur les performances et ont touché tous les départements, même si certains domaines tels que le recrutement ont été plus durement touchés.
Meta explore maintenant d’autres licenciements, selon des initiés. Zuckerberg a déclaré le mois dernier qu’il prévoyait d’être « plus proactif » dans la réduction des projets peu performants ou peu prioritaires, et de « supprimer certaines couches de l’encadrement intermédiaire pour prendre des décisions plus rapidement ». Le bouleversement a été surnommé « l’aplatissement » en interne.
Une déception concernant les licenciements de 2023 est que peu d’entreprises semblent essayer de trouver des moyens créatifs de réduire les coûts de main-d’œuvre, a déclaré Kamath de NYU. Certaines entreprises sont clairement confrontées à des pressions cycliques, mais il semble peu enclin à essayer des congés ou à déplacer des personnes à temps partiel jusqu’à ce que les affaires reprennent. « Ce sont des options viables et les entreprises devraient y réfléchir davantage », a-t-elle déclaré. « La guerre des talents coûte cher. Avec le coût des indemnités de départ et des primes de signature, [lay-offs can be] un lavage.
Reportage supplémentaire de Peter Campbell, Joshua Franklin, Dave Lee, Hannah Murphy et Michael O’Dwyer