Il y a plus de vingt ans, la banque d’investissement où je travaillais a instauré une nouvelle règle : les pitch books ne devaient pas dépasser 20 pages. Baptisée « Thin to Win », l’objectif était d’alléger la charge de travail des banquiers juniors et d’affiner nos présentations aux clients. Notre directeur opérationnel nous a expliqué que des études ont montré que le public se désintéressait après 10 pages, ne se souvenant que de trois points principaux.
Malgré ses allures de gagnant-gagnant, l’initiative n’a duré qu’un mois à peine. « Thin to Win » n’a pas pu rivaliser avec les banques concurrentes qui présentaient des présentations de 80 pages avec de nombreuses annexes. Peu importe que notre analyse concise soit plus précise : les clients associaient des présentations plus longues à un engagement plus important. « Thin to Win » a donc rapidement été relégué à la poubelle.
Cet épisode me revient à l’esprit alors que les conversations reprennent sur les horaires de travail des banquiers juniors. Hier, le Wall Street Journal signalé JPMorgan et Bank of America ont pris des mesures pour protéger leurs banquiers juniors des charges de travail écrasantes. Selon le WSJ :
JPMorgan va désormais limiter à 80 heures par semaine le temps de travail des banquiers d’investissement juniors dans la plupart des cas, ont indiqué des sources proches du dossier. Parallèlement, Bank of America met en place un nouvel outil de gestion du temps qui oblige les banquiers juniors à détailler davantage la manière dont ils utilisent leur temps, ont indiqué d’autres sources proches du dossier.
Ce n’est pas la première fois que les banques cherchent à assouplir les conditions de travail des jeunes banquiers. En 2013, choquées par la mort d’un stagiaire d’été à Londres suite à une crise d’épilepsie, banques d’investissement a mis en place des mesures de grande envergure pour limiter le travail le week-end et maîtriser les heures, et beaucoup accélération des embauches pour répartir le travail entre davantage d’analystes.
Ces dernières années, la question a pris une urgence encore plus grande. En 2021, Les analystes de Goldman Sachs est devenu viral avec une présentation PowerPoint se plaignant de semaines de travail de 100 heures et de problèmes de santé mentale. En mai dernier, un banquier d’investissement de 35 ans est décédé quelques jours après avoir conclu une opération de fusion-acquisition, déclenchant des rumeurs non fondées spéculation des médias sur le prix des longues heures de travail. (Le bureau du médecin légiste en chef de New York a déclaré qu’il décédé de causes naturelles.) Pendant ce temps, les juniors ont revendiqué la médias que les politiques sur les heures de travail sont souvent ignoré. Une grève des banquiers juniors a été largement rumeurmais cela ne s’est jamais concrétisé.
Les longues heures de travail sont une caractéristique constante de la banque d’investissement depuis aussi longtemps que je me souvienne. (Par « banque d’investissement », j’entends le travail de finance d’entreprise, comme les fusions et acquisitions et la création de marchés de capitaux. Les ventes et le trading fonctionnent aux heures de marché – arrivez tôt, partez tôt.) Et pas seulement dans le secteur bancaire : des pressions similaires s’appliquent dans les grands cabinets d’avocats et d’autres services professionnels à enjeux élevés et hautement rémunérés. J’ai commencé ma carrière en tant qu’avocat d’entreprise au milieu des années 1990, et la vie professionnelle m’a laissé stressé et épuisé. Et j’avais la vie facile : certains avocats facturaient 400 heures par mois. Passer à la banque d’investissement a en fait amélioré ma qualité de vie.
Tout le monde connaît ces longues heures ne sont pas en bonne santéalors pourquoi rien n’a changé ? Les banques sont-elles indifférentes au bien-être de leurs employés ou tout simplement inefficaces ? La réponse est plus nuancée. Les horaires exténuants sont liés à la nature de l’activité : la banque d’investissement est un secteur sur mesure, axé sur les services, où la satisfaction du client est primordiale. Chaque transaction est unique, chaque client exigeant et chaque présentation est personnalisée, que le contenu soit brillant ou basique.
Il ne s’agit pas d’une chaîne de montage. Considérez une opération de fusion-acquisition ou d’introduction en bourse classique : les clients s’attendent à une connaissance approfondie du secteur, à une modélisation financière complexe, à des profils d’acheteurs potentiels, à des documents sur mesure et à une disponibilité constante. Imaginez maintenant que vous devez jongler avec plusieurs de ces éléments à la fois, tout en vous disputant de nouveaux contrats, et vous comprendrez pourquoi les calendriers des banquiers juniors ressemblent à un Tétris jeu devenu fou.
La nature sur mesure du travail ajoute des défis. Tout d’abord, il est difficile de le standardiser. Bien que les banques aient essayé de créer des modèles et de rationaliser les processus, chaque affaire nécessite toujours une personnalisation importante. La dernière chose que vous voulez dans un pitch est qu’un client pense que vous avez recyclé les diapositives d’une autre affaire. Ensuite, les délais sont imprévisibles et non linéaires. Les affaires peuvent s’accélérer ou s’arrêter à tout moment, ce qui perturbe les plans de week-end ou de vacances. Aucune affaire ne se déroule jamais comme prévu. Troisièmement, les clients ont de grandes attentes. Ils paient des frais exorbitants et exigent un niveau de réactivité et de précision qui implique souvent des demandes de dernière minute et des délais ridicules. Enfin, la pression concurrentielle. Dans un secteur impitoyable, il y a toujours une autre banque prête à travailler toute la nuit pour remporter le marché.
« Travailler plus intelligemment, pas plus dur » semble bien en théorie, mais la réalité est que la disponibilité 24h/24 et 7j/7 n’est pas négociable.
Les juniors n’y échappent pas lorsqu’ils rejoignent une banque. Les meilleurs diplômés savoir Le secteur bancaire n’est pas un travail de 9 à 17 heures. Les nouveaux employés gagnent près de 200 000 $ par an sans avoir la capacité ou la responsabilité de créer de nouvelles entreprises. Il y a toujours un compromis. Et ne nous leurrons pas : beaucoup d’autres travail 60 à 80 heures par semaine pour un fraction du salaire et dans des conditions beaucoup plus difficiles que celles des banquiers d’investissement juniors.
Il serait intéressant de voir, à titre d’expérience, ce qui se passerait si vous proposiez à un analyste de banque d’investissement une demi-heure de travail à moitié salaire (par exemple une semaine de 40 heures pour une rémunération totale de 100 000 $). Mon intuition, après près de trois décennies dans la banque d’investissement, est que la grande majorité opterait pour un salaire complet.
Cela dit, embaucher deux fois plus de banquiers pour la moitié du salaire créerait probablement plus de problèmes qu’il n’en résoudrait. La banque d’investissement est un secteur à forte intensité de main-d’œuvre : le personnel junior s’occupe de tâches détaillées et spécifiques à chaque transaction qui nécessitent une attention particulière, une connaissance du contexte et une capacité à gérer un flux de travail irrégulier ponctué de pics intenses. Ajouter des mains supplémentaires sur le pont ne réduit pas la charge de travail. En fait, cela peut brouiller la coordination, diluer les connaissances institutionnelles et diluer la responsabilité. En effet, l’une des premières questions que l’on se pose lorsque l’on prépare une présentation est « qui tient la plume ? ». En général, les projets sont dotés de personnel complet, mais si vous ajoutez encore plus de personnes, vous pouvez facilement aggraver la situation.
Quoi qu’il en soit, tous les juniors ne sont pas soumis aux mêmes contraintes. Comme dans toute organisation, il y a des travailleurs et des fainéants, des bêtes de somme et des bêtes de somme. La plupart des juniors sont assidus, et certains font même des heures supplémentaires en guise de récompense ; d’autres, quant à eux, évitent les tâches lourdes et profitent des avantages comme dîners gratuits et un service de voiture de nuit. Il y a quelques années, certaines banques ont pris des mesures contre les abus généralisés des services de livraison de nourriture Seamless et Deliveroo, punir les pires contrevenantsTout le monde ne porte pas son poids.
Les différences générationnelles ont également créé un véritable nid de guêpes. Les jeunes employés qui accordent plus d’importance à l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et à la santé mentale que les générations précédentes peuvent amplifier les plaintes via les réseaux sociaux et les médias grand public. Les griefs qui restaient autrefois au sein de l’entreprise se propagent désormais rapidement sur des plateformes comme Instagram et TikTok, et les journalistes financiers sont à portée de clic via des applications cryptées comme WhatsApp et Signal.
La pandémie de COVID-19 a apporté d’autres défis. Les banques ont offert des postes permanents presque tous les stagiaires d’étéau lieu des 60-70 % habituels, pour des raisons humanitaires. Ce phénomène, combiné au fait que les sociétés de capital-investissement débauchent les meilleurs talents, a fait que les juniors les moins performants ont pu passer entre les mailles du filet. En raison de contraintes juridiques et organisationnelles, il est compliqué de licencier les moins performants, même aux États-Unis, et les banquiers seniors finissent par donner plus de travail à des juniors de confiance, ce qui suscite du ressentiment.
La préférence révélée pour le capital-investissement explique également une partie de la frustration. De nombreux juniors ne craignent pas de travailler dur – les emplois dans les sociétés de capital-investissement sont tout sauf confortable — mais ils veulent voir un résultat. Dans le secteur bancaire, ils finissent souvent par perdre du temps sur des pitchs peu probables, en modifiant les logos, en corrigeant le formatage et en pataugeant dans les formalités administratives qui caractérisent le secteur bancaire après la crise financière. (Dans une banque d’investissement, plusieurs banquiers juniors ont récemment reçu des « lettres d’éducation » — une sorte d’avertissement qui n’est pas une mesure disciplinaire formelle — pour avoir utilisé le mauvais avertissement dans le pitch book !)
Si certains juniors restent dans le secteur, beaucoup considèrent le buy-side comme une échappatoire pour se concentrer sur les aspects de la finance qui leur semblent importants. Une ancienne banquière d’investissement m’a récemment confié qu’elle travaillait tout aussi dur dans un fonds d’infrastructures, mais qu’elle appréciait de pouvoir se concentrer sur le travail de fond de la modélisation financière et de l’évaluation des investissements, et non sur « les trucs de Mickey Mouse », comme elle le dit.
Même les banquiers seniors ressentent la pression. Alors que les salaires des juniors ont grimpé en flèche, ceux des niveaux intermédiaires et supérieurs ont augmenté. plafonnésous la pression de la baisse du rendement des capitaux propres. Cette situation crée des tensions, les banquiers seniors gérant une main-d’œuvre junior souvent moins motivée et moins compétente.
Beaucoup de gens se demandent si les progrès de l’intelligence artificielle et de l’automatisation peuvent offrir une solution technologique qui permettrait aux banquiers juniors de se libérer du purgatoire des pitch book. C’est une pensée tentante. En effet, les banques d’investissement ont fait des progrès dans ce domaine. automatiser certains processus, tels que génération de pitch bookmodélisation financière et agrégation de données.
Mais voici le paradoxe : chaque fois que la technologie rend les choses plus efficaces, elle augmente également les attentes des clients en matière d’analyse et de délais de traitement plus rapides. La valeur fondamentale de la banque d’investissement (conseil stratégique, gestion des relations et exécution des transactions) nécessite toujours un jugement et une contribution humains importants. L’automatisation ne peut pas entièrement gérer la nature sur mesure des transactions et a souvent aggravé la situation en permettant des révisions et des itérations sans fin. Enfin, les banques doivent faire preuve de prudence : l’erreur humaine est à certains égards plus tolérable qu’une erreur de jugement. Hal 9000 erreur. Pour l’instant, il est difficile de voir comment la technologie va réduire la charge de travail.
Où cela nous mène-t-il ? La banque d’investissement se trouve à la croisée des chemins, confrontée à la pression des employés, des régulateurs et des médias pour s’attaquer à sa culture de bourreau de travail. Les banques ont essayé diverses solutions — week-ends protégés, programmes de bien-être, frénésie d’embaucheéquipes offshore, interdiction de modifier les pitch books 12 heures avant la date limite — mais ces mesures ressemblent à des pansements sur une plaie ouverte. Elles ne s’attaquent pas au décalage fondamental entre les exigences du poste et les attentes d’une nouvelle génération de travailleurs.
La vraie question est de savoir s’il est possible de repenser radicalement la situation, par exemple en s’éloignant de l’offre de services « toujours disponible » centrée sur le client pour établir des limites plus clairement définies ou en fixant des attentes réalistes avec les clients en matière de délais de traitement et de disponibilité. Pour l’instant, cela semble peu probable.