Plus tôt cet été, j’ai animé un dîner-débat pour la Bourse de New York avec un groupe de PDG américains estimés. Je m’attendais à une discussion sérieuse sur l’inflation, les chaînes d’approvisionnement et la guerre en Ukraine. Mais ce n’est pas ce que j’ai eu.
Après qu’un PDG ait posé une question sur les mérites du travail hybride, la conversation est soudainement devenue très émotive. Un vote à main levée a révélé que la plupart des PDG n’aimaient pas la politique de travail à distance. Un autre a montré que la plupart ne faisaient venir leur personnel au bureau que deux jours par semaine au mieux.
Leur dilemme était douloureusement clair. Devraient-ils forcer le personnel à revenir en menaçant de les licencier, comme Elon Musk l’a récemment fait chez Tesla ? Les pousser fortement à revenir, comme les patrons de Wall Street comme David Solomon de Goldman Sachs ? Ou prendre le même chemin que Tim Cook d’Apple, qui a initialement exigé des restrictions sur le travail à distance mais a été contraint de faire des compromis après des manifestations de masse ?
Alors que le débat faisait rage, il a transformé ce dîner économique en quelque chose qui ressemblait davantage à une séance de thérapie d’entreprise commune. « C’est le plus gros problème », a tristement admis le patron d’un groupe industriel du Midwest.
Le mois dernier, cela s’est produit à nouveau, cette fois lors de la modération d’une discussion avec un consultant sérieux d’EY. Nous étions censés débattre de questions macroéconomiques, mais dès que quelqu’un prononçait l’expression « travail à distance », la conversation était détournée.
Une fois de plus, les cadres d’âge moyen ont déclaré qu’ils souhaitaient que les employés retournent au bureau. À cette occasion, de jeunes travailleurs étaient également présents, et ils étaient tout aussi véhéments qu’ils voulaient travailler principalement à domicile. La seule exception à cette fracture générationnelle était un PDG de logiciels d’âge moyen, dont le personnel avait toujours travaillé à distance.
Les arguments étaient intenses et motivés par la culture autant que par la logistique et l’économie. Comme dirait un thérapeute familial, les débats ont montré que les générations « se parlent souvent ». Les mêmes mots peuvent signifier des choses très différentes pour les gens parce que leurs hypothèses se heurtent.
Prenez la productivité. Les travailleurs comme moi qui ont commencé leur carrière vers la fin du 20e siècle pensaient que les bureaux étaient plus «productifs» que la maison. « Aller au travail » est synonyme de « se rendre au bureau » et se définit par opposition au domicile qui est lié au temps passé à ne pas travailler.
Mais pour les anthropologues, cette division mentale était une anomalie par rapport à la plupart des cultures à travers l’histoire. La main-d’œuvre d’aujourd’hui qui utilise des ordinateurs portables semble le souligner. Pour eux, être dans un bureau peut sembler moins productif puisque « vous finissez par socialiser et cela vous empêche de faire votre travail », comme l’a déclaré un jeune banquier lors du débat EY.
A cela, l’ancienne génération rétorquerait que la conversation n’est jamais une perte de temps ; il favorise le travail d’équipe et conduit à des rencontres imprévues qui stimulent la créativité, sans parler du contact personnel nécessaire à la gestion des personnes. Tout cela m’a été répété à plusieurs reprises par les PDG que j’interviewais.
Mais les natifs numériques ont grandi en gérant les relations sociales dans le cyberespace autant que dans le monde réel. Ce dernier ne l’emporte pas toujours sur le premier à leurs yeux ; ils pensent que « les managers ont juste besoin d’apprendre à gérer à distance », a déclaré l’un d’eux.
Il y a un troisième point de tension clé : l’apprentissage. Bien que le concept soit le plus souvent associé au travail des cols bleus dans l’Ouest, il comptait également pour les cols blancs du XXe siècle. Les avocats, banquiers, comptables ou journalistes établis d’aujourd’hui ont généralement appris leur métier en observant les autres et en s’immergeant dans un bureau.
Ce n’était pas seulement parce qu’ils avaient besoin d’acquérir des compétences techniques. La question clé était la transmission de la culture. Les bureaux étaient l’endroit où la jeune génération apprenait à réseauter, à se comporter au travail, à gérer son temps, etc.
Dans le jargon anthropologique, le bureau était un environnement où des rythmes profondément enracinés étaient transmis et reproduits de manière transparente d’une génération à l’autre.
Les chefs d’entreprise d’aujourd’hui tiennent pour acquis que le transfert de culture compte, d’où l’existence des stages d’été. Mais tout le monde ne partage pas ce point de vue, surtout quand tant d’autres choses changent et que de nombreux membres de la génération plus âgée ont du mal à donner un sens à un monde de plus en plus numérique.
Cela pourrait s’avérer être un affrontement temporaire. Un autre thème qui a émergé de ces débats était que la plupart des cadres plus âgés supposent allègrement qu’il leur sera plus facile de mettre fin au travail à distance une fois l’été terminé – et si une récession frappe.
Mais cette hypothèse peut également être erronée ; Les enquêtes de groupes tels que Gallup montrent systématiquement que la plupart des personnes travaillant à domicile aujourd’hui s’attendent à continuer à le faire, la plupart du temps. C’est un moment fascinant d’être un anthropologue d’entreprise et un cauchemar pour ces PDG.
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