L’inflation est partout. Les pénuries de main-d’œuvre, les goulots d’étranglement de la chaîne d’approvisionnement et la hausse de la demande post-pandémique faisaient déjà grimper les coûts. Aujourd’hui, l’invasion de l’Ukraine par la Russie comprime l’approvisionnement en nourriture et en énergie.
Certaines grandes entreprises ont semblé heureuses de faire passer la douleur à leurs clients : Procter & Gamble et Unilever se sont vantés que les augmentations de prix avaient stimulé les revenus l’année dernière alors qu’ils annonçaient des plans pour plus.
Mais parfois, les fabricants préfèrent être sournois – ou craignent que les clients ne fuient. Ainsi, les sacs Dorito d’aujourd’hui contiennent cinq chips de moins et les méga paquets de rouleaux de papier toilette Cottonelle ont perdu 28 feuilles. Unilever fait partie de ceux qui pratiquent la « shrinkflation »: les bouteilles de gel douche Dove sont récemment passées de 24 à 22 onces aux États-Unis mais peuvent toujours être vendues au même prix.
Les mentions de l’évolution de la taille des produits ont explosé lors des appels de résultats à la fin de l’année dernière, selon la société d’analyse Sentieo. « La tarification n’est qu’un des leviers de notre boîte à outils. . . L’architecture des packs de prix devient également critique en ces temps d’inflation », a déclaré Noelle O’Mara de Tyson Foods, dans une référence typique.
La Shrinkflation ne commence pas et ne s’arrête pas avec les produits emballés. Les prestataires de services et d’accueil, tels que les hôtels, les restaurants et les parcs à thème, sont encore plus sous pression pour trouver des moyens créatifs de préserver leurs marges. Les ventes et la demande des consommateurs pour leurs produits ont été gravement ébranlées par les blocages de Covid. Les revenus rebondissent, aidés par des hausses de prix généralisées, mais ces entreprises peuvent difficilement se permettre d’aliéner leurs clients.
Données d’OpenTable montrent que le nombre mondial de restaurants assis – y compris les clients sans rendez-vous – vient tout juste de retrouver des niveaux pré-pandémiques après la dernière vague Omicron. Les hôtels ont connu pire. Les tarifs mondiaux des chambres ont chuté de plus de 25 % pendant la pandémie, de sorte que les opérateurs se sont frayé un chemin pour sortir d’un grand trou avant même que les coûts ne commencent à augmenter.
Ces entreprises se tournent désormais vers des moyens créatifs de répercuter les coûts ou d’augmenter leurs bénéfices. Cela peut signifier fournir moins pour le même prix ou ajouter de nouveaux frais. Hilton et Marriott ont tous deux mis en place des services d’entretien ménager quotidiens pour la plupart des propriétés, ce qui signifie que les clients ne l’obtiennent que s’ils le demandent. J’ai récemment passé quatre nuits dans un Best Western et on m’a dit qu’il n’y aurait pas de ménage du tout pendant mon séjour. La plupart des buffets de petit-déjeuner des hôtels ont fermé pendant la pandémie, et de nombreuses chaînes ont mis du temps à les rouvrir et à assumer les coûts supplémentaires. Et Walt Disney World l’année dernière a retiré son service gratuit de saut de ligne et facture désormais un accès rapide.
Le groupe de pub britannique JD Wetherspoon adopte une approche différente. Le président Tim Martin affirme que la chaîne a absorbé des coûts plus élevés pour certains articles populaires, tels que la bière Beck’s et le whisky Bell’s, dans le but de compenser en volume ce qu’elle sacrifie à chaque vente.
Dans les restaurants, les stratégies de transfert des coûts tournent souvent autour de la modification des menus pour éviter des hausses de prix pures et simples. Les chefs peuvent reformuler un plat pour supprimer des ingrédients coûteux ou lui donner un nouveau nom et un nouveau prix. Les plats principaux qui comportaient autrefois deux accompagnements de légumes n’en ont plus qu’un. Les menus en ligne, les applications de commande et de paiement aident à réduire les coûts de personnel, tandis que les menus plus courts permettent aux sites de commander moins d’ingrédients, de réduire le gaspillage alimentaire et de profiter des remises sur volume. Plus sournoisement, certains établissements exploitent le concept de « couvre-assiette », explique le consultant en restauration Peter Backman, en utilisant des sauces décoratives et de la viande tranchée en diagonale pour rendre les portions plus généreuses.
Le pincement d’un sou ne passe pas inaperçu. Covid était initialement une excuse acceptable pour un service réduit et des étagères vides, mais la patience s’épuise. La satisfaction des clients américains est tombée depuis 2018 à son plus bas niveau depuis 2005.
Ce mécontentement pousse les entreprises à se démener pour vendre ces changements de produits et de services comme quelque chose de plus sain. Le propriétaire de Cadbury, Mondelez, a insisté sur le fait qu’une réduction de la taille des barres de chocolat Wispa dans ses multipacks faisait partie d’une « stratégie proactive pour aider à lutter contre l’obésité ». Gatorade, propriété de PepsiCo, a déclaré que la réduction de 14% de la taille de ses bouteilles de boissons pour sportifs faisait partie d’une refonte pour les rendre « plus aérodynamiques » et « plus faciles à saisir ». Hyatt (ainsi que la plupart des autres chaînes hôtelières) vante les efforts pour éliminer les petites commodités en bouteille et encourager la réutilisation des serviettes dans le cadre de la réduction de son empreinte carbone. Les trois affirmations semblent vraies, mais le bon sens veut que les économies de coûts associées ne soient pas sans importance.
L’application de livraison de nourriture Just Eat teste un moyen moins cynique de réduire les portions et de préserver les marges de ses restaurants partenaires. Son programme « moins de déchets » offre aux clients la possibilité de commander des frites de plus petite taille s’ils n’en ont pas besoin d’une régulière. De cette façon, ils obtiennent moins parce qu’ils le souhaitent, et non parce que le vendeur le fait.
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