À Halloween 2020, le directeur général d’Expedia, Peter Kern, portait des bois d’orignal et lisait des histoires au coucher sur Zoom aux enfants de ses employés.
« Je suis célèbre pour endormir les bébés à cause de ma voix grincheuse », déclare le responsable des voyages basé à Seattle alors que nous nous lançons dans un appel Zoom pour discuter de ses stratégies de leadership environ 18 mois plus tard. « J’étais très doué pour endormir mes propres fils de cette façon. »
Kern a eu besoin de calme tout au long des deux années où il a été directeur général d’Expedia. Il siège au conseil d’administration d’Expedia depuis 2005, date à laquelle il a été séparé du conglomérat médiatique IAC. Mais il a été soudainement propulsé à la tête de l’entreprise après le départ de son prédécesseur Mark Okerstrom et du directeur financier d’Expedia en décembre 2019 à la suite d’un différend au sein du conseil d’administration.
Dans une mise à jour commerciale trimestrielle en novembre, le bénéfice net du groupe de voyages avait chuté de 22% par rapport à l’année précédente, manquant les prévisions de Wall Street malgré une augmentation des dépenses de marketing. Ses actions ont chuté de plus de 27% en conséquence. Le rival d’Expedia, Booking.com, a enregistré des bénéfices plus élevés et la moitié de la base de coûts fixes.
La direction d’Expedia à l’époque a blâmé l’empiétement de Google sur la réservation de voyages, mais son président, le magnat des médias Barry Diller, a déclaré que l’entreprise était devenue « un jeu et pas de travail ». Kern, qui connaissait Diller depuis environ 20 ans, a été chargé de guérir une entreprise que Diller a décrite comme « gonflée et sclérosée ». La stratégie de Kern : moins de personnes organisées autour d’objectifs plus clairs.
« Je pense que parfois, il est possible que le leadership n’ait pas correctement défini à quoi ressemble le succès et comment un groupe doit être organisé pour réussir. . . La plupart des gens ne veulent pas simplement aller au travail, faire tourner la roue de la gerbille et rentrer chez eux et être payés. Ils veulent . . . sentir qu’ils font une différence », explique-t-il.
« S’organiser pour réussir » a un coût. En février 2020, Kern a supervisé 3 000 licenciements – environ 12% des effectifs d’Expedia – et rationalisé le groupe tentaculaire, qui avait accumulé un éventail de marques, dont Trivago et Hotels.com. La plupart avaient leurs propres équipes marketing, par exemple, ce qui signifie la réplication du travail dans toute l’entreprise. Désormais, il existe un centre de marketing centralisé travaillant sur toutes les marques Expedia.
Kern dit qu’il ne s’agissait pas de « [taking] coûts parce que les coûts sont mauvais et nous voulons gagner plus d’argent » mais en organisant le groupe pour être plus efficace, en ajoutant « si nous faisons cela, l’entreprise s’occupera d’elle-même ».
En février de cette année, Expedia a déclaré avoir réalisé un bénéfice ajusté record au quatrième trimestre malgré l’incertitude persistante dans l’industrie du voyage. Le groupe prend également une nouvelle direction. Kern est à Las Vegas cette semaine pour lancer publiquement une nouvelle stratégie : se concentrer davantage sur l’offre de sa technologie et de son marketing à d’autres agences de voyage que d’être un site de réservation de voyages en ligne avec plusieurs marques.
Mais février 2020 n’était pas un moment propice pour entamer une refonte importante d’une agence de voyage mondiale. Un mois plus tard, Covid a frappé les États-Unis et l’Europe et l’industrie du voyage s’est arrêtée. À défaut de trouver quelqu’un d’autre pour le poste le plus élevé, Kern a été persuadé de prendre la relève à plein temps.
« Ce n’était certainement pas mon idée ou [Diller’s] que ce serait moi », note-t-il.
Alors que Covid se propageait et que les restrictions de voyage augmentaient, Kern devait motiver les employés qui, déjà sous le choc des licenciements, étaient menacés par ce qui ressemblait à certains à une menace existentielle pour l’industrie du voyage. Certains se sont demandé non seulement si Expedia survivrait, mais s’il valait la peine de rester dans l’industrie à long terme. Le personnel faisait face à un torrent d’appels téléphoniques angoissés de clients alors qu’ils tentaient d’annuler et d’obtenir des remboursements pour des voyages.
Dans les 10 semaines qui ont suivi l’arrêt des voyages en Europe et aux États-Unis en mars 2020, Expedia a traité 22 millions d’appels et de messages, soit plus du double de son rythme habituel. Kern dit que son personnel avait besoin d’un « amour continu ». L’une de ses méthodes consistait à envoyer des vidéos semi-régulières depuis sa maison de Seattle recouverte de bois. Dans certains, il lisait des histoires au coucher aux enfants du personnel épuisé. Dans un autre, il a évoqué une randonnée en montagne à l’occasion de l’anniversaire des attentats terroristes du 11 septembre. Les histoires au coucher étaient l’idée de sa femme, admet-il lors de notre appel.
Il dit qu’il n’est «pas grand dans la catégorie des conseils», mais il a trouvé que le meilleur moyen de garder le personnel de son côté est «d’être franc avec vos gens sur ce que vous ressentez» et de ne pas donner une image de ce à quoi vous pensez qu’un PDG devrait ressembler parler ou écrire.
Une partie de ses efforts pour rendre Expedia plus compétitive a consisté à faire reculer la prise de décision et à permettre aux gens de faire leurs propres choix. L’une des nouvelles valeurs de l’entreprise est « Choisir sans peur ». Kern traduit cela dans les mots de Lionel Richie, son juge préféré de l’émission télévisée Idole américaine: « Il n’y a pas de perte. Il n’y a que gagner ou apprendre ».
Kern ne s’est jamais vu dans l’industrie du voyage bien qu’il en ait profité comme passe-temps personnel et qu’il ait investi dans plusieurs petits groupes de technologie du voyage dans le passé. Il a commencé dans le domaine des finances, rencontrant Diller pour la première fois lorsqu’il dirigeait le département des finances de la chaîne de télévision Home Shopping Network. Il s’est ensuite tourné vers le capital-investissement pendant plus de 20 ans, où il dit avoir appris l’importance de recruter de bonnes personnes et de leur donner de l’espace.
« Peu importe à quel point vous êtes intelligent, vous ne pouvez pas augmenter les points de QI. Vous devez créer un environnement où l’équipe peut livrer », dit-il.
Avant Expedia, il dirigeait Tribune Media, l’un des plus grands diffuseurs des États-Unis jusqu’à sa fusion avec Nexstar Media Group en 2018, et bien que sa connaissance préalable des marques grand public et technologiques ait sans aucun doute aidé, Kern dit que son principal atout est qu’il embauche des gens. « qui sont bien meilleurs que moi en tout ».
Là où l’expérience précédente a porté ses fruits, c’est la collecte de fonds d’urgence dont Expedia avait besoin pour survivre à la pandémie. En mai 2020, l’agence de voyages avait levé plus de 3,2 milliards de dollars de financement, dont 1,2 milliard de dollars provenant des groupes de capital-investissement Apollo Global Management et Silver Lake, qui ont temporairement obtenu des sièges au conseil d’administration.
« Je savais comment traiter avec tous les investisseurs. Je savais ce que nous devions livrer et j’avais négocié plus que ma part de ces accords », déclare Kern.
Trois questions à Peter Kern
Qui est votre héros de leadership ?
Choisir un héros de leadership est difficile. J’aime prendre des éléments et des traits qui me correspondent parmi les différents leaders que je respecte. En ce moment, j’admire le PDG de Microsoft, Satya Nadella, et son travail qui a permis à Microsoft de passer du statut de géant endormi à son transfert dans le cloud et de réinventer l’entreprise. Cela ressemble le plus à la façon dont je vois mon défi chez Expedia.
Quelle a été la première leçon de leadership que vous avez apprise ?
Qu’il est normal de faire des erreurs. Vous entrez dans un emploi, vous supposez que vous devez être parfait, puis vous ratez quelque chose ou quelque chose ne va pas dans votre sens, mais vous survivez et vous le dépassez et vous en apprenez. Cette capacité d’échouer et de se rendre compte que sa vie n’est pas en danger est une importante leçon de vie.
Que feriez-vous si vous n’étiez pas directeur général ?
Auparavant, c’était comme un entraîneur de basket-ball universitaire ou un entraîneur de football, mais maintenant, un sommelier serait mieux. Je suis un grand amateur de vins italiens et français du vieux monde.
Aujourd’hui, l’entreprise émerge de la pandémie dans un monde tout aussi incertain. L’inflation est en hausse, la guerre en Ukraine a provoqué de vastes flambées des prix du carburant et les consommateurs montrent des signes de réduction des dépenses. Les articles coûteux tels que les vacances semblent un pari risqué. De plus, les préoccupations environnementales et le travail à distance ont poussé les entreprises à réduire leurs budgets de voyage.
Mais Kern est optimiste quant à la propension des gens à voyager. Il soutient que dans les pays occidentaux, Covid a provoqué à la fois un «boom de l’épargne» et une vague de dépenses en biens matériels tandis que les restaurants, les hôtels et les compagnies aériennes ont été fermés. « Il y a eu une grosse sous-utilisation des dépenses de voyage et nous et beaucoup de gens pensons que cela va s’inverser. . . Tout le monde a acheté assez de choses », dit-il.
Les preuves de compagnies aériennes telles que United, qui ont déclaré en avril qu’elles s’attendaient à des revenus trimestriels records au cours des trois mois précédant la fin juin, le suggèrent.
Après tout, dit Kern, « les gens ne mettent pas des photos de leur aspirateur sur leur réfrigérateur mais de leur voyage préféré en Italie, à Singapour ou en Thaïlande ».