Ottoline Leyser, professeure Regius de botanique à l’université de Cambridge, pense que nous avons de précieuses leçons de leadership à tirer des légumes. Depuis ses années d’école, Leyser a été « saisie » par la façon dont les plantes se développent et s’adaptent à leur environnement – et a du mal à comprendre pourquoi les autres peuvent ne pas être captivés.
Contrairement aux animaux génétiquement préprogrammés, qui mettent des générations à s’adapter, les plantes doivent se réinventer chaque jour. Ils poussent vers le soleil, décident du meilleur moment pour germer en fonction de la météo et tentent de résister aux prédateurs, ce qui est difficile lorsque vous êtes enraciné sur place. « Dans un contexte végétal, la plupart du développement se produit de manière post-embryonnaire, créant une flexibilité extraordinaire dans la forme », dit-elle.
Leyser, qui a été nommée dame en 2017, sourit à la suggestion (non originale) selon laquelle son obsession académique aurait pu servir de préparation parfaite à son rôle actuel de directrice générale de UK Research and Innovation, l’agence publique chargée de distribuer plus de 8 milliards de livres sterling. de financement de la recherche par an. Malgré la détermination du gouvernement à faire de la Grande-Bretagne une «superpuissance scientifique», la communauté de recherche du pays est confrontée à l’incertitude dans le monde post-Brexit et à une éventuelle éjection du programme scientifique européen Horizon Europe de 95 milliards d’euros. Il a dû s’adapter rapidement.
Conscient de l’évolution du sol politique et économique dans lequel UKRI est ancré, Leyser tente de développer une approche ambitieuse et décentralisée pour soutenir la recherche et l’innovation percutantes. « J’aime vraiment penser comme un légume », dit-elle, dans une interview dans les bureaux de l’UKRI surplombant la Tamise dans le centre de Londres.
Le professeur de 57 ans a été nommé directeur général de l’UKRI en 2020, assumant la mission de l’agence de « saisir le moment historique de la réinvention nationale ». L’organisme public a été créé en 2018 pour coordonner les efforts de sept conseils de recherche, couvrant la médecine, l’ingénierie, les sciences physiques et biologiques et les sciences humaines, ainsi que Research England et l’agence d’innovation Innovate UK.
Leyser dit qu’elle était intéressée à postuler pour le poste en même temps qu’elle a été approchée pour postuler. Son ambition est d’aider l’UKRI à construire un environnement de recherche plus diversifié et interconnecté qui apportera une réelle valeur à l’économie. Son défi est de persuader les chefs des neuf conseils qui siègent au comité exécutif de l’UKRI de placer leur ambition collective au-dessus des intérêts sectoriels. « L’incroyable puissance de l’UKRI réside dans le fait que nous avons un portefeuille d’activités qui produit toutes sortes de résultats », dit-elle.
Son rôle précédent était de diriger le laboratoire Sainsbury à Cambridge, qu’elle a décrit comme son travail de rêve. Fondé en 2011 avec une dotation de 82 millions de livres sterling de la Gatsby Charitable Foundation, le laboratoire se concentre sur la modélisation informatique de la biologie végétale, avec plus de 120 chercheurs. Leyser a mis en pratique sa conviction que la recherche découle davantage d’une collaboration communautaire que d’un génie solitaire. « La recherche est essentiellement une entreprise collective », dit-elle.
La réponse mondiale à la pandémie de Covid-19 a fait comprendre ce point, soutient Leyser, soulignant comment il est possible de réduire le fossé entre la science et la société. Bien qu’elle ait été traumatisante pour de nombreuses personnes, l’expérience partagée de la pandémie pourrait encore se traduire par un «dividende Covid» en termes d’appréciation accrue de la valeur de la recherche collaborative.
Le développement des vaccins doit beaucoup au travail des individus. Mais cela dépendait également des connaissances accumulées des scientifiques précédents, de l’expertise de fabrication des entreprises, de l’adaptabilité des régulateurs, du dévouement du NHS et de la participation massive de bénévoles et de citoyens, qui ont retroussé leurs manches pour se faire piquer.
« Je pense que Covid crée une fenêtre d’opportunité », dit-elle. «Il y a eu un effort national partagé massif pour nous aider à traverser la pandémie. C’est pourquoi cette séparation de la R&D comme quelque chose que font des gens intelligents est si problématique. »
À son avis, trop d’importance a été accordée à un ensemble de mesures trop restreint, comme les citations dans des publications prestigieuses. Cela tend à pousser les chercheurs vers une recherche prévisible et encourage la conformité. Son objectif est de fournir plus de « sécurité psychologique » pour que les chercheurs prennent des risques. « Si quelqu’un n’est pas d’accord avec vous, c’est une chose fabuleuse. Nous avons besoin d’un système qui valorise les différences », dit-elle.
Tout en reconnaissant l’importance des paramètres, Leyser affirme qu’ils doivent être interprétés dans un contexte sociétal plus large étant donné la relation complexe entre les intrants et les extrants dans la recherche scientifique. « Nous devons soutenir les personnes qui prennent ces risques intellectuels étonnants. Mais la façon dont nos systèmes d’incitation fonctionnent dans la recherche sape cette prise de risque au lieu de la soutenir.
Naturellement, Leyser se félicite de l’engagement du gouvernement à augmenter le financement de la recherche scientifique et de l’opportunité de repenser la manière dont elle est menée. Au cours des trois prochaines années, le gouvernement s’est engagé à augmenter le budget de recherche de l’UKRI de 14 % à 8,9 milliards de livres sterling. L’organisation stratégie à quatre volets est de promouvoir les personnes, les lieux, les idées et l’innovation. L’objectif est de faire du Royaume-Uni la destination la plus attrayante pour les chercheurs, de construire des institutions et des infrastructures de classe mondiale, de saisir les opportunités des tendances de recherche émergentes et de construire les secteurs d’activité à forte croissance de l’avenir.
Aussi admirables que soient ces ambitions, elles sonneront creux auprès de nombreux chercheurs britanniques confrontés aux dures réalités du Brexit et des restrictions financières. Comme la majorité des scientifiques britanniques, Leyser a voté Remain lors du référendum de 2016 sur l’adhésion à l’UE. Elle espère toujours qu’il sera possible pour la Grande-Bretagne de continuer à faire partie du programme de recherche Horizon de l’UE, qui est la « meilleure option » pour permettre aux chercheurs de rester connectés à un réseau paneuropéen. Mais si la Grande-Bretagne perd cette association, dit-elle, alors l’UKRI devra travailler encore plus dur pour établir une collaboration mondiale.
Leyser insiste également sur la nécessité de la diversité. Elle a encouragé davantage de femmes à poursuivre des recherches scientifiques. Mais elle est également consciente de la nécessité de trouver des personnes aux idées intelligentes issues de milieux non conventionnels. Elle espère que l’Agence de recherche avancée et d’innovation (Aria) nouvellement créée, une agence de recherche à haut risque et à haut rendement financée séparément, pourra aider à dénicher des innovateurs non conventionnels. « Pour moi, la question fondamentale est de créer une culture qui aime la différence », dit-elle.
Trois questions à Ottoline Leyser
Qui est votre héros de leadership ?
J’ai eu la chance de travailler avec de nombreux excellents leaders au fil des ans et j’ai beaucoup appris de chacun d’eux, mais je vais choisir ma mère comme mon héroïne de leadership. Elle n’a pas occupé de postes que la plupart des gens considèrent comme des postes de direction, mais c’est le point. Le leadership n’est pas une question de titre, ni de dire aux gens quoi faire. Il s’agit de comprendre ce qui doit être fait et de travailler pour s’assurer que cela se produise.
Quelle a été la première leçon de leadership que vous avez apprise ?
Il est très courant de faire des hypothèses totalement infondées sur ce qui peut et ce qui ne peut pas être changé. Faire un zoom arrière pour remettre en question les hypothèses et examiner toutes les options peut être transformateur.
Que feriez-vous si vous n’étiez pas directeur général ?
Le Royaume-Uni dispose d’une recherche et d’une innovation de pointe, mais nous n’en récoltons pas tous les avantages, ni sur le plan économique ni sur le plan social. Notre système de recherche et d’innovation est trop fragmenté. Si je ne faisais pas mon travail actuel, j’essaierais de m’attaquer à l’un des obstacles les plus problématiques – entre la science, au sens large, et la société au sens large. Cela nécessite de changer la façon dont nous pensons tous à la science, peut-être en changeant la façon dont la science est cataloguée dans les médias, dans les programmes ou dans les institutions culturelles telles que les musées et les bibliothèques.
Bien que sa personne nommée à l’origine se soit retirée plus tôt cette année, Aria a annoncé la semaine dernière qu’elle avait nommé Ilan Gur comme son premier directeur général. Gur est le fondateur d’Activate, une organisation à but non lucratif basée aux États-Unis qui a aidé des scientifiques à lancer plus de 100 start-ups.
Dans une conférence Women in Science donnée à l’Université de Durham en 2018, intitulée La joie de se tromper, Leyser a cité Albert Einstein : « Si nous savions ce que nous faisions, cela ne s’appellerait pas de la recherche. » Naturellement, a ajouté Leyser, une telle incertitude rendait les gens mal à l’aise. Mais être à l’aise avec l’incertitude était une condition préalable pour faire avancer la science. « Une recherche de haute qualité dépend de notre capacité à trouver des moyens d’embrasser l’inconnu et d’apprécier d’avoir tort. »
L’approche de Leyser a déjà gagné des partisans. « Je suis enthousiasmé par sa vision de ce que la recherche et l’innovation peuvent être dans ce pays », déclare Suranga Chandratillake, investisseur en capital-risque chez Balderton. « Elle a une vision globale selon laquelle l’innovation doit devenir pertinente pour tout le monde. »
Pourtant, la vision de Leyser d’une approche collaborative, à haut risque et à long terme de la recherche scientifique semble être l’inverse de la pratique politique en Grande-Bretagne, qui se nourrit souvent de la division, de l’aversion au risque et du court terme. Les scientifiques et les politiciens ont tendance à fonctionner selon des agendas, des priorités et des horloges différents.
Leyser reconnaît les différences marquées entre les deux mondes, mais est elle-même suffisamment politicienne pour s’assurer qu’elle ne s’écarte pas du message du gouvernement. Elle peut être d’accord avec la provocation selon laquelle les politiciens ne sont pas aussi intéressants que les légumes. « Mais les gens sont quand même très intéressants », rit-elle.
Avant que les politiciens ne s’offensent, il convient de souligner que, dans le monde de Leyser, très peu de sujets sont aussi captivants – ou instructifs – que les plantes.