Que se passe-t-il lorsque le disrupteur est perturbé ?
Ikea a révolutionné le commerce de détail à partir des années 1950, persuadant les acheteurs de se rendre dans ses magasins hors de la ville, de naviguer dans leurs formats de labyrinthe pour récupérer leurs meubles, les transporter chez eux et les assembler eux-mêmes. Mais lorsque Jesper Brodin a pris ses fonctions de directeur général en 2017, il est rapidement devenu clair que ses clients en avaient assez.
Brodin, qui dirige la société mère d’Ikea, Ingka Group, s’est rendu en Espagne, au Royaume-Uni, en Suède, aux États-Unis, au Canada, au Japon, en Chine et en Russie pour parler aux clients. Tous lui ont passé le même message : nous aimons Ikea, mais ça ne marche pas pour nous. Leur principal reproche ? Un manque d’endroits pratiques pour faire du shopping.
« Un mardi soir, quand je rentre du boulot et qu’on a nourri les enfants, ils ont fait leurs devoirs, je dois acheter deux chaises pliantes, je ne vais pas au magasin Ikea. Et si vous ne pouvez pas m’offrir une opportunité à mes conditions, je vous désélectionnerai », déclare Brodin à propos des commentaires des clients.
Le Suédois à la voix douce, qui a déjà travaillé comme assistant du fondateur légendaire d’Ikea, Ingvar Kamprad, dit qu’il a présenté un « rapport de voyage » sur ce que les clients pensaient, pour se rendre compte qu’ils avaient mis au point la nouvelle stratégie dont Ikea avait besoin.
« Nous étions les perturbateurs du meuble dans les années 1900. Soudain, nous avons été bouleversés par la révolution technologique et la nouvelle distribution. Il était donc évident pour moi que ce n’était plus notre décision. C’était la décision de nos clients.
Brodin a mené des changements sur plusieurs fronts : Ikea a investi massivement dans son activité en ligne, essayant de rattraper ses rivaux tels qu’Amazon et Alibaba qui attiraient nombre de ses clients ; il a testé des concepts de magasins plus petits, y compris dans le centre des grandes villes et des centres commerciaux, auxquels l’entreprise avait longtemps résisté ; et il a offert de nouveaux services aux acheteurs, de la livraison à domicile au paiement de quelqu’un pour assembler des meubles (via l’une de ses plus grandes acquisitions jamais réalisées, le service de petits boulots TaskRabbit).
Nous nous retrouvons dans l’un des fruits de la transformation : un petit magasin au centre de Paris, à deux pas de l’église de la Madeleine du XIXe siècle. Pour une entreprise dont les magasins étaient autrefois d’immenses entrepôts à côté des « champs de pommes de terre », comme aime à le dire le PDG, c’est un grand changement.
Brodin dit qu’il a trouvé plus facile de prendre des décisions difficiles parce qu’il était clair que l’ancien modèle commercial d’Ikea ne fonctionnait pas.
« Je n’aurais probablement pas eu le courage de me lancer dans ce voyage à moins qu’il y ait eu des signaux que nous ne nous améliorons pas. On peut dire que l’efficacité de nos investissements dans l’ancien modèle a de moins en moins porté ses fruits. Nous perdions des parts, en particulier sur Internet.
Il savait aussi que les changements devaient être rapides : « Le choix d’une approche évolutive, je ne pouvais pas simplement y croire moi-même. Je pensais que cela prendrait trop de temps et que nous nous raccrocherions trop à certaines des vieilles vérités. Bien sûr, à ce moment-là, vous vous sentez un peu seul. Et vous vous demandez : comment cela sera-t-il bon pour nous tous ?
La tâche de Brodin a été rendue plus difficile par la présence de Kamprad, qui a fondé Ikea à l’âge de 17 ans en 1943 et lui a donné sa culture unique, créant une structure d’entreprise complexe plus impénétrable que les instructions de construction de meubles de l’entreprise pour non seulement minimiser les impôts, mais empêcher l’empêcher de s’inscrire ou d’être repris.
Kamprad en particulier n’était pas convaincu par le commerce électronique. « Il y a eu un moment en 2005 ou 2008 où les peurs lui pesaient plus que les opportunités. La peur des coûts et la perturbation de ce qui était optimal dans notre chaîne de valeur lui ont fait adopter une position très claire selon laquelle nous n’allons pas emprunter cette voie », déclare Brodin.
Lorsque Brodin a pris la relève, Kamprad était fragile – il est décédé quelques mois plus tard – mais aussi de retour en Suède après des décennies d’exil fiscal en Suisse. Son retour a accru la pression sur Brodin, mais le directeur général n’a vu d’autre choix que de rompre avec le passé et d’adopter le commerce électronique.
«Il y avait essentiellement une prise de conscience que nous n’étions pas le leader de la décision. Quelque chose avait changé dans la société », ajoute-t-il.
Une journée dans la vie de Jesper Brodin
6.00 Réveillez-vous. J’aurais aimé faire du yoga mais je ne l’ai pas fait.
7.00 Petit-déjeuner en famille s’ils sont à la maison. Jus, café noir et un sandwich. Si ma femme est là, on me rappelle de prendre des suppléments de vitamines.
9.00–10.30 Lorsque je voyage, je commence souvent la journée dans un magasin Ikea, en discutant avec des managers et des collègues de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas.
12.00–13.00 Un déjeuner rapide, quelque chose de simple comme une salade ou un sandwich – j’adore les boulettes de viande, donc si dans un magasin Ikea, je choisis parfois ça.
12h30–16h00 Rencontres avec des collègues sur la façon dont nous améliorons les choses. (Souhaitant parfois que nous ayons moins de réunions.)
16.00–17.30 Courriels, appels téléphoniques et déplacements si je me suis rendu dans l’un de nos bureaux, avant de terminer la journée de travail.
17h30–19h00 Faire de l’exercice, je suis accro au paddle en ce moment et je joue avec trois amis proches.
19.00–22.00 Dîner et moment en famille, avec ma femme et nos trois adolescents. Jouer de la guitare. En lisant.
22h00 Temps de repos. J’essaie de dormir 7-8 heures car les journées sont intenses et je voyage beaucoup.
Vêtu de l’uniforme d’entreprise Ikea composé d’une chemise décontractée et d’un pull, Brodin admet qu’il a fallu du temps pour créer une dynamique de changement au sein de l’entreprise. « En tant que leader, vous devez être à la fois l’inspirateur au départ et vous engager dans les détails, et vous devez faire face aux problèmes impossibles », dit-il.
Il cite deux principales difficultés pour conduire la transformation : « Nous devons accepter que nous allons changer au moins en partie notre business model. Et puis, je dirais, la peur de l’inconnu. J’ai eu des moments effrayants. Mais c’était aussi l’idée que ne rien faire ne semblait pas très attrayant.
Le plan semble fonctionner, les ventes en ligne passant d’environ 6 % du total à un quart. Un nouveau magasin plus petit dans un centre commercial du centre de Stockholm a augmenté la fréquentation annuelle dans la capitale suédoise – où Ikea vient d’avoir deux magasins hors de la ville – de 6 à 9 minutes.
Alors que Kamprad ne partageait pas la vision numérique, une grande partie de la philosophie du fondateur perdure chez Ikea, y compris l’acceptation des erreurs. Kamprad – qui a distillé sa sagesse artisanale dans un petit livre en 1976 intitulé « Testament of a Furniture Dealer » – avait l’habitude d’arrêter de planifier des réunions et de demander aux managers de lister leurs erreurs. Brodin s’est appuyé sur cela, donnant au personnel supérieur une carte «permis d’aller aux bananes» pour essayer de surmonter la peur de faire des erreurs – cela signifie, en théorie, que s’ils prennent un risque et que cela ne se produit pas, Brodin a pré – les a excusés. Son personnel compile un livre des meilleures erreurs. L’objectif est d’encourager plus d’entrepreneuriat, un défi dans une entreprise devenue si grande (Ingka a réalisé 42 milliards d’euros de chiffre d’affaires lors de son dernier exercice).
Brodin ne s’épargne pas, affirmant avoir commis trois erreurs au magasin Madeleine à Paris. Au départ, Ikea a décidé d’abandonner son agencement labyrinthique dans le magasin pour un design plus fluide, mais les clients se sont plaints. « Je veux savoir que rien ne me manque », ont été leurs commentaires. Le labyrinthe a été rétabli mais avec des raccourcis balisés. La logistique dans le centre-ville était également un problème, et Ikea a dû apprendre par essais et erreurs. Enfin, Ikea a loué l’espace du magasin car Brodin ne voulait pas trop miser sur son succès, mais il dit que l’entreprise est en train de passer de 20 % de ces magasins à près de 80 %.
Une autre erreur de jugement qu’il a commise a été de trop se concentrer sur les nouveaux petits magasins plutôt que sur les grands magasins qui constituaient l’essentiel de l’activité. « Nous avons corrigé cela », ajoute-t-il. Cela aide qu’une partie de la solution au problème numérique soit venue des magasins existants d’Ikea - au lieu de construire de nouveaux entrepôts pour répondre aux commandes en ligne, Ikea utilise ses magasins hors de la ville, ce qui les rend plus efficaces.
Si Brodin a un mantra, c’est « aimer le passé, créer l’avenir ». Son plan pour Ikea est venu dans ce qu’il appelle deux « sprints de trois ans » afin que les gens n’intellectualisent pas trop les problèmes. Le sprint actuel est à environ un an de la fin et Brodin pense que le prochain pourrait se concentrer sur la durabilité et la chaîne d’approvisionnement d’Ikea. Il espère être positif pour le climat d’ici 2030 – en réduisant plus d’émissions que sa chaîne d’approvisionnement n’en émet – mais Brodin dit qu’il veut faire plus pour protéger la nature ainsi que le climat.
Il est évangélique sur la façon dont la durabilité doit être pour toutes les gammes de prix, pas seulement pour les produits de luxe. Il appelle cela un « mythe dangereux » selon lequel « si les choses sont abordables, cela signifie qu’elles sont de mauvaise qualité et mauvaises pour la nature ».
À la fin de l’interview, Brodin m’emmène dans la dernière innovation d’Ikea : une pièce « immersive » où vous pouvez voir des cuisines ou des chambres et changer instantanément leur couleur ou leur design pour tester à quoi elles ressembleraient à la maison. Pour Brodin, c’est un signe de la façon dont la transformation d’Ikea est toujours en cours. « Nous n’avons jamais fini. L’automne prochain, nous recommencerons, nous nous renouvellerons, nous nous demanderons quelle est la prochaine grande chose au coin de la rue, et nous pouvons sentir que le rythme de la transformation se poursuivra », ajoute-t-il.